Agenda HR — 11 August 2017

În ultimii ani a luat amploare apetitul publicului pentru sublinierea diferenţelor dintre generaţii. Această tendinţă este vizibilă şi în HR, în politicile de beneficii, în deciziile de recrutare, în designul spaţiului de lucru şi chiar în munca propriu-zisă. Toate aceste iniţiative urmăresc să crească satisfacţia profesională, implicarea şi, indirect, retenţia şi performanţa angajaţilor. Până aici, toate bune…

de Andrei Ion

Ce trebuie să ştim înainte de a urma această cale?

1. Diversitatea este o constantă

Diferenţele individuale se referă la acele funcţii sau caracteristici mentale care îi fac pe oameni să funcţioneze sau să se comporte diferit (cum ar fi inteligenţa generală, extraversia sau reglarea emoţiilor). Majoritatea acestor diferenţe individuale sunt determinate, în proporţii diferite, de interacţiunea dintre gene şi mediu. În esenţă, diferenţele sunt cauzate de predispoziţii, respectiv de experienţe care variază de la un individ la altul. Astfel, surprinzător, caracteristicile individuale (inteligenţă, personalitate, interese vocaţionale, motivaţie etc.) chiar diferă de la o persoană la alta. În cazul tuturor generaţiilor de până acum, dar şi în cazul celor din viitorul previzibil, dacă vorbim de aceste caracteristici, diversitatea oamenilor rămâne constantă.

În cazul generaţiei Millennials, ca în cazul oricărei alte generaţii, vom avea persoane extravertite şi persoane introvertite, oameni care sunt motivaţi de reuşită şi oameni care sunt mai puţin interesaţi de succes. Din acest motiv, utilizarea unor stereotipuri sau clişee despre generaţii va avea efecte adverse, cauzate de ignorarea diversităţii.

2. Diferenţele individuale nu sunt constante

Foarte puţine dintre aceste diferenţe individuale sunt stabile pe durate mari de timp. Ştiinţa psihologică a confirmat aşa-numita ,,ipoteză a maturizării”, evidenţiind modul în care o multitudine de diferenţe individuale variază pe durata vieţii unei persoane. Aceste schimbări sunt cauzate fie de procesul natural de îmbătrânire, fie de factori sociali (mediul de lucru, stadiile de viaţă). Printre trăsăturile care diferă semnificativ pe întreg parcursul vieţii se numără: inteligenţa, agreabilitatea, conştiinciozitatea şi preferinţele motivaţionale.

3. Comportamentul şi atitudinile persoanelor sunt (şi) situaţionale

Oamenii nu simt, nu trăiesc şi nu acţionează într-un vid situaţional. Situaţiile şi contextele pot acţiona fie ca activator sau ca supresor al comportamentului. Astfel, situaţiile moderează expresia diferitelor trăsături. Cultura organizaţiei sau stilul de leadership sunt doar câteva exemple de moderatori importanţi ai exprimării trăsăturilor. Astfel, trăsăturile psihologice ale persoanelor nu diferă doar la de la o etapă de viaţă la alta, ci şi de la un context la altul. Teoria activării trăsăturilor (,,trait activation theory”) sau teoria puterii situaţionale la locul de muncă („situational strength in the workplace”) sunt doar câteva modele psihologice valide care fac predicţii coerente despre modul în care oamenii exprimă diferit trăsăturile sau caracteristicile psihologice în funcţie de context.

4. Analizăm oamenii în loc să analizăm mediile

Nici fundamentul nostru genetic şi nici experienţele-cheie de viaţă nu s-au schimbat radical în ultimele decade. Dar contextul în care oamenii învaţă sau performează este unul diferit (pentru că reflectă progresul ştiinţific şi tehnologic). Propensiunea de a analiza şi de a pune oamenii în ,,cutiuţe” pare a fi irezistibilă. E mai simplu şi (doar aparent) mai eficient să considerăm că toţi angajaţii „millennials” sunt narcisişti sau neatenţi, decât să diferenţiem la nivelul mediilor în care oamenii performează sau la nivelul tehnologiilor şi al efectului lor asupra comportamentului şi atitudinilor acestora. Întâlnim de foarte multe ori articole în care ni se dau reţete şi în care generaţiile sunt descrise ca având diverse atribute şi mult mai rar articole care ilustrează efectul pe care accesul continuu la reţelele de socializare îl are asupra motivaţiei, implicării sau asupra formării identităţii echipelor.

5. Corelaţia nu presupune cauzalitatea

Majoritatea studiilor despre Millennials, în special în România, implică o comparare a răspunsurilor date de aceştia cu cele date de alte generaţii. Faptul că răspunsurile acestora diferă într-o oarecare măsură nu înseamnă că aceste diferenţe sunt cauzate de apartenenţa la generaţii diferite. Aceste diferenţe pot fi cauzate de o multitudine de variabile posibil confundate (intrarea în stadii de viaţă la vârste diferite, debutul diferit al proceselor de maturizare etc.).

6. Atracţie – Selecţie – Uzură (,,Attraction – Selection – Attrition”)

Acest model, celebru în psihologia ştiinţifică, face predicţii coerente cu privire la modul în care oamenii aleg sau părăsesc roluri şi organizaţii. Teoria lui Schneider a demonstrat faptul că, atunci când percep similaritate între sine şi angajaţii unei organizaţii (personalitate, motivaţii, interese, atitudini), oamenii devin atraşi de respectivele organizaţii (atracţie). Organizaţiile, la rândul lor, tind să păstreze (selecţie) acei angajaţi care prezintă un grad ridicat de similaritate (la nivelul competenţelor, capacităţilor sau atitudinilor) cu majoritatea angajaţilor lor. În timp, acele persoane care au un nivel ridicat de potrivire cu mediul (incluzând angajaţii unei organizaţii) vor tinde să părăsească organizaţia (uzură). Astfel, angajaţii Millennials ai companiei X pot fi, în realitate, foarte diferiţi de angajaţii Millennials ai companiei A (ca să nu zicem Y), chiar dacă aparţin aceleiaşi generaţii. Fără a investiga care sunt caracteristicile mentale şi trăsăturile propriilor angajaţi, şansele ca extrapolarea unor atribute să fie corectă sunt la fel de mari ca la 6 din 49, adică 1 din 13983816.

7. Diverse

La rubrica „Diverse” am inclus o serie de aspecte mai puţin studiate, precum:

a. Cum influenţează stereotipurile generaţionale şi „clişeele” despre generaţii atitudinile şi interacţiunile dintre oameni la locul de muncă;

b. Care sunt efectele negative asociate cu medii de lucru sau politici bazate pe presupusa similaritate a oamenilor (adică pe lipsa diversităţii);

c. Cât de bine înţelegem efectul altor factori asupra comportamentelor şi atitudinilor la locul de muncă (stadiile de viaţă, procesele de maturizare biologică şi socială sau caracteristici ale locului de muncă/ale organizaţiei);

d. Cum putem înţelege mai bine caracteristicile forţei de muncă din propria organizaţie”;

e. Care sunt stereotipiile şi clişeele despre Millennials.

Despre autor:

andrei ion

Andrei Ion este lector în cadrul Departamentului de Psihologie al Universităţii din Bucureşti. Interesele sale ştiinţifice gravitează în jurul selecţiei personalului şi predicţiei performanţei. Lucrările ştiinţifice publicate, precum şi teza de doctorat, susţinută tot în cadrul Universităţii din Bucureşti, au fost centrate pe domeniile menţionate anterior. Este membru al Comitetului International Affairs din cadrul Society for Industrial and Organizational Psychology. Pe lângă activitatea academică, Andrei Ion este Managing Director al companiei 42 Organizational Assessment, reprezentantul exclusiv al grupului CEB-SHL în România, Serbia şi Bulgaria.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply