Planeta HR — 29 October 2020

de ALINA PERRIN – FOUNDER & CEO, SERMAN INSIGHT

aperrinBogdan lucra de câțiva ani în aceeași companie când ordonanța militară a închis oamenii în casele lor. El însă nu a putut rămâne acasă. A lucra la distanță era pur și simplu de neconceput pentru angajatorul său.  Timp de 10 zile, Bogdan a fost obligat să meargă la serviciu, expunându-se el, expunându-și familia. După 10 zile fără o comunicare oficială, Bogdan a fost anunțat că va lucra de acasă și a primit un calculator fix. Nu l-a întrebat nimeni dacă poate menține aceleași deadline-uri, cu ora fixă, dacă are copii sau nu. Ba mai mult, chiar dacă serverele companiei se blocau cu regularitate (așa cum se întâmpla și când lucra de la birou), timpul de răspuns trebuia să fie același, numărul de ore de conectare corespunzător cu programul de lucru rămânând bătut în cuie.

Bogdan a avut întotdeauna rezultate bune în companie și a crescut mult. Dar, în afară de legătura strânsă cu colegii, motivele de a rămâne dispăruseră. Procesul decizional bazat pe multiple straturi ierarhice îi îngreuna munca, sistemele nu mai făceau față dimensiunii businessului blocându-se frecvent, iar conducerea refuză să investească în sisteme.

Câteva zile după începerea muncii la distanță, Bogdan a început să primească telefoane de la alte companii și, după câteva săptămâni, a demisionat. A intrat într-o companie agilă chiar și pe timp de criză.

Morala fabulei: Povestea companiei pentru care lucra Bogdan este din păcate emblematică pentru o specie pe cale de dispariție. Ceea ce pentru unii reprezintă o criză, pentru alții este o oportunitate. Capacitatea reală de a răspunde unei situații este mai importantă decât situația în sine, fie ea și de criză, nuanță fină pe care multe companii au ignorat-o considerând că (după înțeleapta zicală românească) „merge și așa“. Aceste companii tayloriste, ierarhice și specializate, și-au trăit veacul. La propriu și la figurat. De la Taylor, în 1911, și până în 2011. Dar paradigma s-a schimbat, iar aceste „organizații mașină“, cum le numește Gareth Morgan, nu mai sunt adaptate. Criza a accelerat un proces deja avansat. Iar ultimele luni au reprezentat o oportunitate unică de a vedea care sunt modelele care funcționează și cum au gestionat acestea criza, nu numai pentru a se menține la suprafață, ci pentru a crește, obiectivul final al organizației agile.

Organizațiile agile. Cercetătorii de la Harvard au făcut un studiu în rândul a peste 350 de top manageri din China, țară care a intrat prima în izolare și care a trebuit să gestioneze pandemia înaintea celorlalți. Ceea ce reiese din acest studiu este că organizațiile care au reușit să transforme criza în oportunitate au folosit câteva pârghii definitorii pentru organizațiile agile: au utilizat tehnologiile digitale pentru a se adapta și a inova, au încercat noi modele de business, s-au concentrat pe nevoile născânde ale consumatorilor, au dezvoltat noi procese și și-au redefinit modelele de colaborare și de muncă în echipă. Ceea ce s-a constatat pe piața chineză se regăsește în practicile companiilor prezente pe piața românească.

Business. Această criză a determinat accelerarea transformării digitale, aducându-i la bord chiar și pe cei mai refractari. În plus, organizațiile au găsit noi modalități de colaborare cu partenerii externi.

Una dintre cei mai mari firme de consultanță ne-a vorbit despre modul în care, după un moment de evaluare a situației generate de COVID, a intrat în cursa adaptării pentru a-și susține clienții, pe de o parte, și echipele, pe de altă parte, integrând trei dimensiuni cruciale: tehnologia, noile competențe necesare și atitudinea – în sensul de raportare la schimbare. Ceea ce s-a prezentat inițial ca o criză a devenit rapid un teren fertil pentru colaborare, inspirație și inovație. Prima preocupare a fost să înțeleagă cum sunt clienții impactați de criză și cum pot fi ei susținuți. Astfel, nu numai că businessul a reușit să se mențină, dar a câștigat noi clienți într-o perioadă în care multe companii pierdeau.

Felicia Georgescu, Director de HR la Sodexo, ne-a vorbit despre schimbările survenite în interacțiunea cu clienții. Sodexo a creat structuri transversale, pe tipologii de client, reunind echipe pluridisciplinare dedicate pentru a fi mai aproape de nevoile concrete ale acestora. Totodata, criza a grăbit procesul de digitalizare deja început – „Un produs digital este mult mai aproape de consumator“. Sodexo a încheiat un parteneriat cu platforma Booking. com pentru a face cardul Turist mai accesibil și a implementat plata cu telefonul pe Apple și pe Android pentru a ușura modul de utilizare a cardurilor sale.

Procese și oameni. Criza a reprezentat o ocazie unică de a decanta rolurile – managerii seniori să fie cât mai implicați în strategie, iar cei din linia întâi să câștige în autonomie –, de a utiliza corect obiective și KPI’s, de a trece de la clasicul program de lucru 9.00 – 18.00 la unul cu adevărat flexibil.

Felicia Georgescu, Sodexo, ne-a împărtășit modul în care angajații au fost susținuți în această perioadă, ținând cont de constrângerile lor. De la fixarea flexibilă a orelor de muncă, trecând prin cursuri de parenting și până la discuțiile individuale, compania s-a asigurat că este aproape de angajați și că le oferă sprijinul necesar. Desigur, faptul că această organizație era pregătită tehnologic a ajutat enorm. „Toată lumea are laptop. Folosim în mod frecvent platforme colaborative. Practic, nu ai nevoie decât de o conexiune bună la internet și îți poți derula activitatea de oriunde“.

De asemenea, departamentul de HR Sodexo a organizat o serie de evenimente menite să compenseze golul lăsat de lipsa de socializare specifică biroului: sesiuni online de sport, concursuri, team building online, onboarding online. O mențiune pentru acesta din urmă: pentru noii sosiți în companie, a fost organizat un prânz virtual în prezența CEO-ului, iar mâncarea a fost livrată direct participanților, în același timp.

Transparență și comunicare. Un rol crucial în gestionarea crizei a fost jucat de comunicare. Un caz extrem de pertinent este cel prezentat de Aurelia Florea, Director Dezvoltare Organizațională și HR, Miele Tehnica Brașov: „Consider că am reușit să depășim cu bine perioada critică datorită măsurilor preventive aplicate de la apariția primelor cazuri. Am întocmit și implementat scenarii și planuri de backup încă din 6 martie, am format echipe cu rol de «celulă de criză» pentru asigurarea continuității în caz de forță majoră și am organizat campanii interne de informare și sesiuni săptămânale cu toți angajații. Toate aceste măsuri au fost evaluate de angajații noștri, rata de participare și apreciere fiind de 90%, la nivelul eficienței și transparenței. Nu numai că nu am făcut restructurări ori trimiteri în șomaj tehnic, dar am continuat să recrutăm. A avea grijă unii de ceilalți, motivația și sentimentul de apartenență al angajaților noștri reflectă cultura sănătoasă și puternică pe care o avem.“

Veștile bune aduse de criză. Fără a minimiza dificultățile întâmpinate de fiecare organizație, această criză ne-a făcut și câteva daruri: creșterea extrem de rapidă a competențelor digitale în toate sectoarele a generat un adevărat salt și lucruri care păreau imposibile au devenit dintr-odată… la un click distanță. Lipsa mijloacelor obișnuite a determinat oamenii să fie mai creativi, să exploreze teritorii pe care nu s-ar fi aventurat în condiții normale. Și, nu în ultimul rând, această criză a revelat compasiunea de care oamenii sunt capabili, capacitatea și nevoia lor de a colabora și de a fi împreună. Ne-a făcut să realizăm cât de legați suntem unii de ceilalți, cât de interdependenți suntem, ca oameni și ca ecosistem. În acest context, organizațiile agile au reușit să mobilizeze inteligența colectivă pentru a crea valoare și a evolua, asigurând totodată condiții de creștere pentru membrii lor.

Călătoria reinventării este doar la început, dar, rămânând focalizați pe ceea ce este pozitiv în această evoluție, putem cu siguranță contribui cu toții la o lume mai bună. Rămânând agili. Ca organizații și ca oameni. ■

 Imagine de Buffik de la Pixabay


 

HRM 64_coperta
Acest material a fost preluat din numărul 64 al Revistei HR Manager.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Viviana Serban

(0) Readers Comments

Leave a Reply