Organisational Development — 22 January 2020

simona-tureaSimona Gabriela Turea, fost Director de HR al Idea Bank, a răspuns la câteva întrebari despre motivația angajaților în numărul 61 al Revistei HR Manager, ediția din iulie-septembrie 2019.

Oamenii își doresc ca viaţa lor să aibă un scop, iar munca lor să aibă un sens. Indiferent ce te motivează pentru a veni la serviciu, împlinirea pe care ţi-o aduce activitatea pe care o prestezi rămâne unul dintre factorii motivatori pentru care angajaţii continuă să rămână în companii.  Tehnologiile utilizate în prezent oferă adevărate experienţe personalizate clienţilor. Calculatoarele online îţi pot spune pe loc ce sumă poţi obţine pentru un credit, depozitele se pot face din câteva clickuri online sau poţi discuta cu roboţi și chiar să dai o comandă vocală pentru a efectua o tranzacţie, de exemplu. Aceste lucruri le permit colegilor să ia decizii mai ușor și mai rapid, să lucreze independent și autonom, să se poată concentra pe alte aspecte ale relaţiei cu clientul, care aduc valoare atât activităţii lor, cât și așteptărilor clienţilor.

Inovaţiile la care asistăm în industria noastră ușurează modul în care clienţii folosesc produsele și serviciile bancare și, totodată, contribuie și la satsifacţia angajaţilor. Profesioniștii din industria financiar bancară se confruntă cu un grad crescut de complexitate a reglementărilor și a schimbărilor, este o meserie care presupune gestiunea zilnică a riscului, supusă unor anumiţi factori de stres, care necesită acurateţe și siguranţă, iar astfel de procese și sisteme automate care să îi ajute să navigheze rapid și sigur prin aceste aspecte le oferă confort, productivitate crescută și mai ales mulţumire și siguranţă pentru ei și clienţi.

În momentul acela când procesul merge lin, când munca îţi este ușurată și simplificată, angajaţii devin și mai proactivi și se pot concentra mai mult pe experienţa clientului. Asistăm la o fluidizare a forţei de muncă și, indiferent de industrie, observăm că un numitor comun îl reprezintă retenţia scăzută a generaţiei millenial în comparaţie cu alte generaţii.

Introducerea noilor tehnologii și schimbarea modului de lucru au atras invariabil și schimbarea profilului angajaţilor, care au alte așteptări acum de la o carieră bancară. În trecut, un bancher își dorea să poată accesa o carieră verticală într-o arie de business, aceeași de obicei în care își începea activitatea.

În prezent, observăm dorinţa angajaţilor tineri de a lucra în arii diferite și de a schimba ceea ce fac de mai multe ori în viaţa lor profesională. Acest lucru determină o schimbare a paradigmei culturale a angajatorilor care încearcă să vină în întâmpinarea acestor așteptări de flexibilitate, oferind posibilitatea de a lucra în echipe restrânse și agile, crosfuncţionale, proiecte strategice în care angajaţii își pot pune în valoare calităţile, programe flexibile de lucru, programe de creștere și dezvoltare personalizate pe platforme și comunităţi interne, precum și o serie de beneficii care să echilibreze sau, mai degrabă, să armonizeze viaţa personală și cea profesională.

Din experienţa noastră, astfel de iniţiative ne ajută la menţinerea culturii, entuziasmului și angajamentului colegilor în relaţia cu clienţii noștri. Vedem aceste lucruri ca pe o ocazie de a le demonstra clienţilor că suntem dispuși să îi deservim din ce în ce mai bine, continuând să investim în angajații noștri. În același timp, observăm deja că angajatorii devin din ce în ce mai adaptabili și confortabili cu ideea că rata generală a fluctuației va continua să crească în contextul tehnologizării, precum și a schimbării modelului de lucru și a profilului angajatului. Acest lucru devine driverul/factorul catalizator care îi va determina pe angajatori să recruteze angajaţii viitorului în funcţie de potențialul de integrare în cultura și viziunea organizaţională, nu neapărat în baza experienţei anterioare și a CV-ului.

Tehnologia va face recrutarea și mai ales învățarea și dezvoltarea mai rapide și mai ușoare pentru angajatori și pentru angajați. Acest lucru va fi benefic și pentru candidați, care vor putea accesa poziții pentru care nu îndeplinesc neapărat toate cerințele postului, și pentru companii, care vor asigura o potrivire între companii și angajați. Acest lucru va crește retenția și angajamentul în companii.

Oamenii au motive diferite pentru care vin la serviciu și își fac meseria. Aceste motive pot ține de factori externi – recunoașterea celorlalţi, recompense materiale – sau pot ţine de motive intrinseci, personale, precum dorinţa de a realiza anumite lucruri, de a învăţa și de a se dezvolta. Acești angajaţi, care au factori motivaţionali interni și nu externi, sunt, din experienţa noastră, cei mai productivi, cei mai proactivi și cei mai engaged. Sunt independenţi, creativi, inovativi, adaptabili și rapizi în realizări.

Procesele automatizate și sistemele interne, aplicaţiile și robotizarea ajută și contribuie la autonomia profesională până într-un punct. Piatra de temelie rămâne calitatea leadershipului, alături de cultura organizaţională, iar tehnologia estre o ramificaţie a acesteia, nu un scop în sine.

Consider că este necesar să ne apropiem de oameni mai mult ca oricând. Cred că a apus de mult vremea clișeelor și a teoriilor nesusţinute în practică. Pentru a-i susţine pe acești angajaţi, este nevoie de o echipă de lideri care renunţă la micromanagement și control excesiv, în favoarea unor comportamente de ascultare activă a problemelor, de empatie reală, de facilitare a soluţiilor și de înlăturare a obstacolelor. Este nevoie de leadership pragmatic, uman, constructiv și implicat. O cultură a ușilor mereu deschise (începând cu CEO-ul și până la cel mai mic nivel), în care să nu existe o sufocare a nivelului ierarhic în luarea deciziilor sau o îngrădire a autonomiei și a diferenţelor de opinie. Vedem din experienţa noastră că oamenii sunt mai mulţumiţi și mai productivi pe măsură ce managerii îi sprijină activ în luarea propriilor decizii.

Despre feedback se discută de multă vreme, iar dorinţa de a corecta anumite comportamente ale oamenilor pentru creșterea performanţei în companii a generat multe studii și multă literatură de specialitate. Concluzia este unanimă: pentru creșterea performanţei echipelor și companiilor, angajaţii trebuie să ofere și să primească feedback.   Cum se utilizează acest feedback face diferenţa între performanţă și neperformanţă.

Am crescut și am fost educaţi într-o societate care ne-a învăţat că atunci când ceva nu merge cum trebuie sau se strică, reparăm. Dacă ai dureri de cap, iei un medicament pentru ca durerea să dispară. Uneori, abordarea faţă de feedback pornește de la aceleași premise: este folosit ca un tratament și este administrat atunci când dorești să repari ceva stricat, să corectezi o deviaţie, să înlături un neajuns, să elimini un simptom deranjant. Să îţi construiești discursul pe neajunsurile, defectele și erorile pe care le percepi subiectiv nu ajută la dezvoltarea oamenilor, cu atât mai mult în cazul seniorilor sau managerilor, pentru care o astfel de abordare este percepută ca limitativă și are efecte demotivante, ba chiar devine un obstacol în calea dezvoltării profesionale.   În industria serviciilor se pune din ce în ce mai mult accentul pe comportamentele de coach ale managerilor și chiar ale leaderilor informali. Să conduci prin puterea exemplului, să atragi respectul colegilor și să îi inspiri să aibă realizări, prin propriile puteri și dezvoltare, pentru acestea nu ai nevoie de poziţii ierarhice, și sunt lucruri pe care le dezvoltăm și recompensăm în banca noastră.

Din experienţa noastră, cei mai apreciaţi manageri sau lideri informali care oferă feedback constructiv și cu rezultate sunt cei care creează un mediu de lucru pozitiv și pornesc de la premisa că toată lumea este egală și contribuie în felul propriu la procesul de învăţare, de  dezvoltare și de atingere a performanţei în ansamblu. Acești colegi își oferă feedback la momentul potrivit, direct, ori de câte ori văd o perspectivă de învăţare, atunci când doresc să recunoască o contribuţie și, mai ales, să inspire ca acele comportamente să fie replicate.

Cu o astfel de abordare, feedbackul devine valoros pentru companie și pentru oameni, iar utilizarea diferitelor platforme, aplicaţii și sisteme de feedback devine un instrument de facilitare și propagare a acestor comportamente, nu doar un scop în sine. Angajamentul echipelor este de multă vreme un element critic în strategia de resurse umane, acest lucru ajutând companiile să își crească productivitatea și să asigure o cultură deschisă, cu angajaţi multumiţi și loiali. Într-o societate în care tehnologia acoperă din ce în ce mai multe aspecte ale vieţii noastre, strategia privind angajamentul angajaţilor la locul de muncă este conectată și ea la tehnologie.

Din perspectiva angajaţilor, acest lucru le asigură medii de lucru moderne, personalizate, în care platformele și sistemele utilizate le ușurează activitatea, devenind mai rapizi și mai eficienţi. Companiile folosesc platforme digitale și aplicaţii mobile pentra a măsura angajamentul echipelor, pentru a vota democratic asupra beneficiilor oferite, pentru a crea comunităţi bazate pe interese și pasiuni sau chiar comunităţi profesionale care descentralizează modul în care învaţă și colaborează, în care oricine poate contribui la proiecte deshise. Acestea creează un nou mod de lucru, în care interacţiunea cu toată lumea este deschisă, oricine poate învăţa de la oricine, iar colegii sunt implicaţi în deciziile privind atât bunăstarea de la birou, cât și proiectele în care lucrează.

Profesioniștii de resurse umane, alături de conducerea companiei, se transformă în facilitatori și creatori de experienţe, asigurând, ca și în cazul clienţilor, că fiecare interacţiune este rapidă, personalizată și relevantă, inclusiv din punct de vedere tehnologic. Angajamentul și motivația echipelor sunt prioritățile companiilor și, de regulă, cea mai mare parte din buget se alocă în această direcție. Acest lucru o demonstrează eforturile profesioniștilor de HR și ale angajatorilor de a crea medii de lucru moderne, unde experiența angajaților se dorește a fi cât mai aproape de ceea ce își doresc.

Pentru noi este esențial să ne concentrăm pe modul în care investim în oameni, ne asigurăm că alegem acele acțiuni și inițiative care contează cu adevărat pentru motivarea și satisfacția echipei și care reușesc să aducă cea mai mare valoare pentru angajați, clienți si organizație.

Ca profesioniști de resurse umane, am fost mereu preocupați de motivația angajaților, acele activități și condiții organizaționale care determină creșterea performanței. Dacă ar fi fost ușor să pui mâna pe levierul care acționează motivația, atunci ar fi existat o rețetă universală, pe care toți angajatorii ar fi aplicat-o la fel. Schimbarea modelului de business în industria noastră (asemenea celorlalte industrii), tehnologizarea și „descentralizarea“ mediilor de lucru încurajează munca în echipă mai presus de orice.

În zilele noastre, echipele nu mai înseamnă oamenii care sunt într-un singur loc sau care lucrează toți în același birou. Echipele pot fi formate din oameni care lucrează în departamente și orașe diferite, în colțuri opuse ale lumii, pe diferite fusuri orare și care împart același scop comun. Angajații lucrează în echipe agile și diverse, colaborează cu ușurință la nivel național sau internațional, împărtășesc un scop comun și sunt motivați de reușita echipei și organizației ca întreg. În experiența noastră, acest mod de lucru oferă oportunități de „job enrichment“ și determină o implicare mai mică a managerilor în sarcinile tactice și implicit mai mare acolo unde contează cu adevărat, anume rolul de „coach“ al echipei ca întreg.

Colegii se simt liberi în alegeri și responsabilități, lucrează fără presiuni formale ale ierarhiei, sunt mai deschiși la schimbare și apreciază echitatea și camaraderia care se formează. Rezultatul este că aceste echipe sunt mai motivate, mai unite și au cea mai bună performanță.

La fel ca în viața personală, și în viața profesională oamenii vor să aparțină unor grupuri alături de care împărtășesc aceleași valori, au aceeași abordare și alături de care pot realiza mai mult decât pe cont propriu.


Acest material a fost publicat în numărul 61 al Revistei HR Manager, ediția din iulie-septembrie 2019.

 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply