Management — 13 January 2021

de Constantin Pescaru

Marius Ciurariu,HR Director, Provident, precizează că este normal să se vorbească tot mai mult despre aceste valori. Este ceea ce noi, oamenii, căutăm tot mai mult, vrem să ne bucurăm mai mult de timp, de viața de familie, să fim mai buni unii cu alții.

În România însă, el crede că mai avem de lucru legat de cele trei valori, adică noi, ca societate, am început să uităm să ne bucurăm, să fim buni, să arătăm empatie: „Uite, mă uit la fetița mea, are 11 ani și emană o empatie și bunătate în felul în care gândește sau se raportează la lucruri. O interesează să fie fericită, să se bucure de timp, o interesează încălzirea globală, poluarea și tot ceea ce își dorește este să îi ajute pe alții. Aș vrea să văd asta la mai mulți oameni“. La locul de muncă, cele trei valori ar trebui adaptate în funcție de cultura companiei, consideră Marius Ciurariu.

Modul în care o companie își tratează oamenii spune multe despre ea: „Grija pentru angajați, oferirea spațiului pentru a crește, colaborarea între departamente și, nu în ultimul rând, un loc de muncă în care să poți și râde, cred că sunt extrem de importante pentru fiecare om“.

Legat de manageri, el consideră că este nevoie de o altă abordare: „Există unii manageri care sunt empatici din naștere, alți sunt nevoiți să dobândească asta, de-a lungul timpului. Lucrul cu oamenii nu a fost niciodată ușor, însă pentru o performanță sănătoasă, e nevoie ca empatie și bucuria să fie precum o cascadă, și să curgă de sus în jos. De ce? Un lucru pe care începi să-l vezi frecvent, și îți aduce o stare bună, va crea o oarecare dependență, iar în lipsa lui, vei tânji să îl cauți în altă parte. Angajații care sunt crescuți cu astfel de valori, la rândul lor, le vor cultiva și le va răspândi, pe unde vor trece, astfel ajungând să ai o cultură bazată pe lucrurile care contează și care pot face diferența chiar și în viața de zi cu zi, nu doar în companie”.

Evoluția angajaților înseamnă evoluția organizației

Diana Ghiță, Director de Resurse Umane, spune că trei factori joacă un rol crucial: leadershipul organizației respective, strategia de employer branding și cea de responsabilitate socială. „Dacă toți trei sunt aliniați valorilor respective, angajații se vor simți îndemnați să le cultive. Cultura organizațională de tip colaborativ permite integrarea acestor valori la locul de muncă, ceea ce presupune trecerea de la un model organizațional perimat, bazat pe strictețea ierarhiei și multistratificare, la unul de tip agil. Un angajat motivat performează, iar managerii trebuie să înțeleagă că evoluția angajaților înseamnă evoluția organizației“, explică aceasta.

Însă totul trebuie să înceapă la nivel național, în școli, prin implicarea companiilor din sectorul privat în transformarea sistemului educațional actual și introducerea acestor valori (empatie, bunătate, bucurie) în programa școlară, mai punctează Diana Ghiță.

Puterea exemplului personal

Carlo Albini, Head of People and Organization, Enel România, spune că ei au reușit să învețe unii de la alții, iar ceea ce face diferența în cultura lor organizațională este modul în care privesc aceste valori și cum le aplică: „Este responsabilitatea noastră de a crea un ecosistem sănătos, unde să încurajăm oamenii să fie conștienți de propriile emoții și de emoțiile celorlalți. Acest lucru are un impact imens asupra nivelului de stres și de conducere a oamenilor. Ceea ce trebuie să învățăm din acest exercițiu este cum să fim mereu modești și să aplicăm modestia în mediul nostru de lucru“.

Ca lideri, vrem să conducem prin exemplu și să fim în serviciul echipelor. „Cei mai buni lideri ai noștri își conduc echipele astfel încât acestea să execute strategiile de afaceri care pot aduce schimbări viitoare. La fel de important, ei trebuie să conducă echipele cu empatie, să stimuleze creativitatea și inovația, păstrând scopul și sensul în centrul mesajului lor zilnic. Toți directorii companiei, nu numai HR-ul, trebuie să dezvolte o viziune asupra viitorului muncii pentru a profita de noi oportunități pentru oamenii pe care îi conduc“, mai spune acesta.

De la simpli angajați la stakeholders

La Forumul Davos 2020, marii lideri de business și-au luat angajamentul ca angajații să devină stakeholders în companii, prin acordare de bonusuri pentru rezultatele financiare ale companiei, pachet de acțiuni, respectiv sprijin financiar și logistic pentru programe de învățare, calificare și training.

Responsabilizare

Marius Ciurariu crede că este o inițiativă pe care toate companiile ar trebui să o adopte. Cum ar schimba acest lucru raportul de forțe? În opinia lui, ar responsabiliza mult mai mult angajatul, când știi că acțiunile sale, contribuția sa sunt direct legate de rezultatul final al companiei. „Noi avem acest beneficiu pentru manageri, iar începând cu acest an, o introducem pentru restul angajaților. Automat ești mult mai interesat de modul în care compania performează și de modul în care tu poți contribui la atingerea obiectivelor“, adaugă Marius Ciurariu.

Ritm diferit de implementare

Diana Ghiță remarcă faptul că e dificil de estimat ritmul acestor schimbări și nu există o soluție universal valabilă în mediul economic: „Vor fi soluții aplicate realității din fiecare organizație, deoarece vorbim de culturi organizaționale diferite, politici sociale diferite, plaje de profit diferite, context operațional diferit de la un business la altul“.

Angajament față de toată lumea

Carlo Albini consideră că această viziune este o țintă foarte importantă și ambițioasă care trebuie dezvoltată pe viitor, în funcție de nivelul de maturitate a piețelor muncii și de capacitatea companiilor de a-și îmbunătăți eficacitatea organizațională și de a urmări consolidarea culturilor corporative puternice.

Multe companii multinaționale de frunte, printre care se numără și Enel, dezvoltă deja concepte legate de munca inteligentă, de dezvoltarea continuă efectivă a competențelor (atât „hard“, cât și „soft“) și, pe plan secundar, de a crește „angajabilitatea“ acestor angajați.

„Când ne referim la dezvoltarea unor mecanisme de stimulare care să cuprindă concepte precum împărțirea câștigului pentru toți membrii companiei, ne confruntăm cu provocarea de tipul ultima milă, în care angajamentul, cultura corporativă matură și bine răspândită, angajamentul general față de excelență și productivitate sunt o necesitate pentru toți partenerii interni, de la gulere albastre la top management, de la funcționarii din birouri și oamenii de vânzări până la liderii de sindicat“, subliniază Carlo Albini.


Acest material a fost publicat în ediția cu numărul 63 a Revistei HR Manager.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply