Organisational Development Training — 11 February 2013

de IOANA PIELESCU

Liderul este cel mai bun atunci cand oamenii abia isi dau seama de existenta lui,

Nu atat de bun cand oamenii ii lauda echipa de management,

Si mai putin bun cand oamenii se tem de el,

Iar cel mai rau, cand oamenii il sfideaza.

Lao Tse

Este la moda sa vorbim despre leadership, asa cum este la moda sa ai un coach. Este insa mai putin la moda sa facem lucrurile asezat, pe termen (cel putin) mediu, sa ne raportam la dezvoltarea personala cu o atitudine de tip „TREBUIE”, macar in viata profesionala. De fapt, de multe ori ni se pare ca suntem suficienti.

Totusi, toti aspiram la statutul de lider fara sa intelegem mai intai ce este acela un„manager”si cu atat mai putin ce este acela un „lider”. Asimilam aceste doua notiuni fara sa ne intrebam sincer daca putem sau vrem sa indeplinim cele doua roluri pe care le desemneaza. Orice manager se considera lider…, dar, desi poate suna ca un paradox, multi sunt departe de a-si asuma rolul de manager si sar direct la cel de lider.

Sa facem diferenta

Va invit sa delimitam cele doua roluri, tinand cont de faptul ca idealul este o combinatie a lor…stiu, in realitate exista manageri buni care nu sunt lideri si lideri care inca mai au de lucrat la partea de management.
Prin urmare, sa plecam de la premisa ca un manager este la fel de important ca un lider.  O companie functioneaza ca un puzzle imens. Oricare dintre piese ar lipsi, rezultatul final are de suferit, chiar daca unele piese pot fi inlocuite mai usor decat altele.  De exemplu, nu trebuie neglijat rolul personalului care curata sediul unei companii. Imaginati-va ca ajungeti dimineata la birou si este plin de praf, sunt hartii pe jos, cosurile de gunoi sunt pline, te duci la coffee-maker si nu exista cani curate….

Revenind insa la ideea de baza, idealul spune ca orice manager trebuie sa fie lider. Insa, daca toti managerii dintr-o companie ar fi lideri, acea companie nu ar mai functiona. Complicat? Este bine ca fiecare manager sa aiba anumite caracteristici de leadership, iar echipa de management sa aiba o directie comuna si competente complementare. Spun asta pentru ca intr-o organizatie cu mai multi manageri ierarhia trebuie sa functioneze – prea multi lideri vor naste haos, iar oamenii din subordine nu vor sti carei „grupari” sa se ralieze.

M-am gandit sa sintetizez diferenta dintre cele doua pozitionari in tabelul de mai jos, cu mentiunea ca am putea discuta pe fiecare rand in parte timp de … vreo doua zile:

Arie

Lider

Manager

Directie strategica

Schimbare

Stabilitate

Focus

Oameni

Task-uri

Oameni

Follow-eri

Subordonati

Termen in timp

Termen lung

Termen scurt

Urmareste

Viziune

Obiective

Abordare

Seteaza directia

Planifica in detaliu

Decizie

Incurajeaza

Decide

Putere

Carisma personala

Autoritate formala

„Pedala”

„Inima”

„Mintea”

Energie

Pasiune

Control

Mod de reactie

Proactiv

Reactiv

Transmite

Vinde

Spune

Stil

Transformational

Transactional

Schimb

Entuziasm in schimbul muncii

Bani in schimbul muncii

Asteapta

Realizari

Rezultate

Risc

Asumat

Diminuat

Reguli

De „sarit”

De respectat

Conflict

Il foloseste

Il evita

Directie

Noutate/ inovatie

Drum „batatorit’

Adevar

Il cauta

Il spune

O sa insist pe doua dintre cele 23 de diferente, respectiv „pedala” si focus, iar apoi voi detalia cele doua caracteristici vitale ale unui lider („must”) – dar doar recomandate unui manager („nice to have”), respectiv self-awareness si autenticitate.

1. „Pedala” – managerul va miza pe argumentele mentale, pe „trebuie”, pe logica sarcinilor de lucru, in timp ce liderul va apela la ceea ce le place oamenilor din jurul lui, la entuziasm, la implicare. Motivatia vine din interior pentru cei din jurul unui lider, iar ceea ce trebuie facut, presiunea rezultatelor sunt „driveri” pentru subalternii unui manager.

2. Focus – managerul este concentrat pe realizarea obiectivelor, pe planificarea resurselor astfel incat sa-si realizeze targetul la nivel cantitativ si calitativ, cu respectarea dead-line-urilor. Liderul, in complementaritate, se axeaza pe resursa considerata de acestaca fiind cea mai importanta: oamenii. Va fi atent la ce fac, cum fac si mai ales la cum se simt oamenii din echipa cu el (nu a lui), pentru ca daca ei sunt ok, rezultatele vor veni de la sine. Directia a setat-o el, oamenii s-au ales singuri in jurul lui, energia din cadrul grupului este cea care va determina atingerea si depasirea obiectivelor.

3. Self-Awareness – cum am putea fi managerii unei echipe, daca nu ne putem „managerui” in primul rand pe noi insine? Si cum am putea fi propriul nostru manager fara sa cunoastem pe cine coordonam? Suntem in zona in care ne este usor sa spunem: „cum sa nu ma cunosc daca traiesc cu mine de 30, 40, 50 de ani?”. Si adevarul este ca, matematic vorbind, e greu sa-ti imaginezi ca raspunsul poate fi nu! Si cu toate acestea, propun sa ne uitam la niste studii:

a. Depresii. Un studiu realizat de Warwick University, UK, si Dartmouth College, SUA, a relevat faptul ca exista o curba in forma de U a nivelului de fericire vs depresie in viata oamenilor (de pe toate continentele), minimul fericirii (maximul depresiei) fiind in jurul varstei de 40 de ani. Atunci apar intrebarile mai profunde legate de viata/ rol/ scop etc, la care, daca nu ai inceput sa cauti raspunsuri din timp, risti sa traiesti sentimente negative.

b. Impactul in viata personala. „Traim intr-o era in care 49% dintre angajati considera ca echilibrarea vietii profesionale cu cea personala este una dintre cele mai importante pentru ei“. (JP Morgan Fleming, 2003). Din cauza stresului generat de job, apare imposibilitatea de a mai face fata activitatilor din familie: nu mai exista timp, energie si disponibilitate. Si cercul se inchide in cele din urma: esecul in viata personala va duce la o performanta scazuta si in cea profesionala.

4. Autenticitatea – a fi autentic inseamna sa poti fi tu insuti… no matter what! Dar pentru asta trebuie sa treci mai intai pe la punctul unu – adica sa te cunosti si abia apoi sa-ti asumi sa fi natural! Autenticitatea inseamna si maturitate, incredere in sine, dorinta de a te bucura de ceea ce faci/de ceea ce esti. Cati oameni autentici ati cunoscut? Daca stiti macar unul, sunteti norocosi! Eu am avut aceasta sansa si ma lupt (in sensul bun) sa ajung si eu la acel nivel.

Unul dintre autorii mei preferati, Osho, a spus intr-una dintre conferintele sale: „Fiecare om trebuie sa aiba cel putin o persoana in viata sa in preajma careia sa poata fi 100% natural. Asta inseamna ca daca nu o ai, ai o mare problema: iti va fi foarte greu sa te descoperi, sa afli cum esti tu de fapt”.

Si acum, sa le luam pe rand si sa vedem ce inseamna aceste doua caracteristici pentru un manager si pentru un lider:

  • Self-awareness inseamna sansa ca managerul sa se poata simti bine in pozitia pe care o are si sa poata intelege ce se intampla cu echipa lui si cu fiecare dintre colegi. Self-awareness-ul inseamna si capacitatea de a sti cum sa creeze un program de dezvoltare pentru el si pentru altii si cum sa poata ajunge lider (daca vrea) printr-un astfel de program. Cu atat mai mult pentru un lider, in cazul caruia relationarea cu oamenii din jur este principala „arma” – daca nu se cunoaste pe sine, nu va sti cum sa abordeze fiecare individ in parte, nu va putea sa actioneze mecanismele motivationale unice fiecarei persoane.
  • Pentru un manager, autenticitatea este importanta, dar nu vitala. Pentru un lider este un MUST. Oamenii simt „falsitatea”, vor simti ca ceva nu este in regula – chiar daca, poate, nu vor putea saexprime motivul.

In functie de situatia de business si de nivelul de dezvoltare a companiei, ne putem orienta fie catre un manager performant (si nu un lider), respectiv cel care indeplineste task-urile si creeaza sisteme, fie catre un lider (si nu manager), respectiv cel care are viziunea de business si care trage echipa dupa el. Daca ar fi sa ma gandesc la cea mai buna varianta, as alege liderii care au asimilat postura de manageri astfel incat sa poata jongla oricand intre cele roluri, intrucat managerul si liderul au competente complementare, iar asta poate duce la performanta.

Unde intervine HR-ul

In functie de nivelul de dezvoltare al organizatiei, de strategia de business si de competentele managementului, HR-ul poate sti daca exista nevoia de lideri in companie, daca potentialul este unul real si daca stilul de leadership al managerilor este cel care va ajuta business-ul sau nu. Sunt manageri foarte eficienti care „impinsi” catre leadership pot sa piarda din competentele manageriale, afectand rezultatele departamentului. Aceastea sunt intrebarile unui HR Manager performant: Poate? Care este stilul de leadership catre care se va dezvolta? Cand este momentul oportun? Care sunt riscurile dezvoltarii lui?

 Am tot pomenit cuvantul „ideal” si trebuie sa precizez un lucru: nu exista un lider perfect (iar daca tinde catre, acela va avea anumite „gap-uri” pe partea de management), cum nu exista nici manager perfect (iarasi, daca tinde, ii va fi mai greu sa faca „switch-ul” catre leadership). Si spun asta pentru ca odata ce ne consideram perfecti…. s-a terminat cu dezvoltarea, iar atunci se vor limita si rezultatele. Revenind la self-awareness – nu exista perfect, exista perfectibil. Altfel, devenim suficienti.

 

Ioana Pielescu, Managing Partner, Professional Development Division,Qipa

 

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply