Management — 01 March 2022

Delia Mandache, Chief People Officer HTSS a vorbit în Revista HR Manager cu numărul 69 despre perioada pandemiei, care au fost soluțiile care au făcut ca organizația să funcționeze, cum și-au găsit echilibrul angajații și care sunt așteptările și dorințele de viitor.

Cum ați descrie, în câteva cuvinte, anul 2021, din punct de vedere al schimbărilor organizaționale, al modului în care muncim și trăim, al relațiilor interumane, respectiv al climatului de business?

Dacă 2020 a fost un an de carusel emoțional, cu schimbări în toate aspectele vieții, în anul 2021 am început să facem un sens din ele și să conturăm un nou mod în care ne raportăm și integrăm aceste schimbări în viața noastră de zi cu zi.

Organizațiile au fost nevoite să gândească și să implementeze noi moduri, mult mai flexibile și majoritatea în zona de digital, pentru procesele lor interne, care au devenit de această dată proceduri la care se raportează – și nu doar un răspuns temporar la contextul nou. Astfel, multe dintre businessuri au avut de suferit în cazul în care nu s-au putut adapta, altele au trebuit să investească pentru a putea rămâne relevante și a-și continua activitatea. Și, nu în ultimul rând, cele care au avut acest mindset de spargere a barierelor fizice implementat înainte de contextul pandemiei au ajuns în prim-plan, întrucât au fost mult mai bine pregătite.

Modul în care ne raportăm la muncă este complet schimbat – și acum discutăm nu doar de industria IT, care oricum a fost un trendsetter și oamenii care activează în această zonă aveau în mare parte această posibilitate de a face un mix de job cu viață personală și înainte. Vedem cum ușor-ușor acel program „9-5“ nu mai este de actualitate, ci îmbini nevoile din plan personal cu activitățile de la job, astfel încât la final de zi poate părea că ai muncit mai mult ca număr de ore datorită disponibilității mai mari pe care o ai ca să răspunzi solicitărilor de la job.

Nu cred că am găsit încă formula ideală, suntem încă într-un proces de transformare continuă, până vom putea redefini joburile și modul în care acestea se vor desfășura. Încă mai avem de lucru la echilibru și disciplină, în care ne raportăm la cele două aspecte, profesionale și personale, însă un lucru este cert: dorința de interacțiune umană este în continuare în centrul atenției – doar că s-a pus accentul pe calitate, nu neapărat pe cantitate.

Care sunt cele mai importante lecții pe care le-ați învățat pe parcursul anului 2021?

  1. Cea mai importantă este să lucrezi cu tine, cu rezistența la schimbare și să reușești să te adaptezi într-un timp scurt la modul în care contextul se transformă. Pe scurt, trebuie să devenim AGILI.
  2. Cum să gândești ceva care să-ți rezolve o problemă imediată, însă să fie totuși scalabilă și să reprezinte premisele unui lucru pe termen lung, practic am devenit oameni de tactică și strategie, mai ales în zona de business.
  3. Accentul este pe calitatea interacțiunilor umane, nu pe cantitate.
  4. Dacă și înainte aveam decalaj în piață între cerere și ofertă în privința profesioniștilor, în prezent s-a mai adăugat un factor: acela de a avea un job pentru companii din orice colț al lumii, executat din confortul casei tale, concept care a destabilizat și mai mult, mai ales spre finalul anului acesta.

Ce calități sau abilități personale credeți că v-au fost cel mai de folos în ultimele 18 luni? ce rol au jucat reziliența, empatia și agilitatea în a vă ajuta la reașezarea rolului de hr în organizația dv.?

Deschiderea, onestitatea și experiențele anterioare. Am fost mereu deschisă – și sunt și în prezent – către situațiile care vin, le consider oportunități de învățare, am vorbit onest cu persoanele alături de care lucrez despre unde suntem, prin ce trecem și unde vrem să ajungem, iar nu în ultimul rând m-am bazat pe faptul că din experiențele anterioare, fie ele de natură profesională sau personală, am reușit să fac lucrurile să meargă în direcția bună.

Toate cele trei (reziliența, empatia și agilitatea) au jucat și vor juca și în viitor un rol central. Cel mai probabil, în următoarea perioadă, persoanele care nu reușesc să integreze această agilitate despre care vorbim o să aibă de pierdut și ușor, ușor o să stagneze sau se vor orienta către alt domeniu. HR-ul în organizație este un organism viu, cu mult potențial de a crește în importanță și ca impact în business – iar aspectul acesta se vede și în prezent.

Ce poate învăța o organizație din perio-adele de incertitudine și schimbări rapide, ca aceea prin care (încă) trecem?

Cred că depinde foarte mult de organizație, de dimensiunile ei și de momentul în care se află aceasta. Probabil că lecția cea mai importantă este că, oricât de mare și greu de urnit pare să fie „bolovanul“, tot există variabile care pot să-l pună în mișcare – important este să fie pus în mișcare în direcția potrivită. Astfel, organizațiile au învățat că nimic nu este pentru totdeauna, niciuna din ele nu a găsit rețeta perfectă care să fie aplicabilă la infinit și trebuie să accepte că lucrurile se schimbă. Este necesar să integreze aceste schimbări dacă își doresc să rămână încă în joc și să performeze.

Uneori, din aceste perioade de incertitudine și schimbări rapide pot să ia naștere multe idei și proiecte, întrucât ești scos din zona de confort și obligat să privești din altă perspectivă. Acest lucru pot spune că s-a întâmplat și la noi, când am putut să facem un pas în spate și să ne dăm ocazia să creăm unul dintre cele mai faine produse dedicate oamenilor de HR – shiftin. Acest produs este menit să facă viața mai ușoară prin dinamicitatea lui și să rezolve o nevoie concretă, cu care ne confruntăm în orice organizație, și anume planificarea turelor.

Care sunt sursele de putere ale oameni-lor din organizația din care faceți parte? Cum pot fi asigurate incluziunea și coeziu-nea unei echipe care muncește (și) online? 

Structura noastră este în proces de schimbare și stabilizare. Mergem mult pe metodologia Agile, fiind în industria IT– astfel avem pârghiile necesare să putem asigura incluziunea și coeziunea tocmai prin modul de lucru în sine.

Există un rol esențial în cadrul echipelor, și anume Scrum Master-ul, care este responsabil direct de maturizarea echipei, astfel acesta este facilitatorul și pe zona de onboarding.

De asemenea, Product Managerul vine și ajută în ceea ce privește integrarea membrilor la nivel de viziune și misiune, iar Arhitectul de Soluție este cel care asigură integrarea din perspectiva hard skilluri.

Completăm bineînțeles cu sprijinul și suportul funcțiunii HR, mai ales la nivel de consultanță pentru cele trei roluri esențiale denumite mai sus și prin apropierea și deschiderea față de colegii din cadrul echipelor.

Este o abordare holistică, care are însă ingredientele necesare pentru un rezultat bun pe termen lung, dar aici revin după ce avem și noi primele povești de succes, sper eu.

Care sunt provocările muncii de la distanță, cum le-ați abordat și cum vă pregătiți pentru viitorul muncii?

Să angajezi câteva persoane care să lucreze de la distanță sună ușor și chiar poate să fie, în cazul în care numărul este mic ca pondere în imaginea de ansamblu. Să construiești echipe în fully remote nu pot spune decât că este o adevărată artă, pe care încă învățăm să o stăpânim și să ne perfecționăm.

Dificultățile sunt de multe feluri: pot fi de natură lingvis-tică, pot fi barierele interculturale despre care oricum s-a mai discutat, însă și această lipsă de educație a noastră referitor la modul în care trebuie să ne autogestionăm timpul și să separăm jobul de casă, în propria casă.

Tentațiile sunt mari ca aspectele să se debalanseze rapid, însă în timp o să reușim să ne educăm. Și, cel mai probabil, pe măsură ce o să iasă la suprafață probleme din zona asta, o să vină comunitatea cu traininguri și pe această temă.

Cum ne pregătim? Încercăm să mergem pe crearea de experiențe pentru colegii noștri atunci când organizăm meetinguri cu echipele. Cum esențele tari se găsesc în dozele mici, așa și aceste doze pe care ne dorim să le administrăm sunt pline de tot ce este mai bun ca să rămână impregnate în memoria lor până la următoarea dată.

Alegem cu grijă momentele, încercăm să îi implicăm și pe ei în decizii, planificăm un mix de activități care integrează taskurile de zi cu zi cu contexte de cunoaștere.

Probabil dificultatea cea mai mare cu care o să ne confrun-tăm o să fie aceea de a motiva timpul petrecut pe drum până la job – însă simțim și din partea lor o dorință de interacțiune, astfel o să găsim împreună o formulă care să funcționeze de ambele părți.

Care va fi rolul unui lider de HR pe viitor?

Și aici o să spun că depinde de organizația în care activezi și de dorințele acelui lider la care ne raportăm. În funcție de contextul în care se află, cel mai probabil o să devină din ce în ce mai vocal și vizibil, cu impact în deciziile de business și fără de care nu o să poată atinge obiectivele organizaționale.

Dacă noi, ca oameni de HR, oricum suntem obișnuiți să purtăm multe pălării în funcție de context, se conturează din ce în ce mai bine una nouă și mult mai apropiată de business. Trebuie să înțelegi foarte bine industria în care acti-vează compania și ca să poți în mod pertinent să contribui la conturarea obiectivelor de business și la îndeplinirea lor ulterior.

Cu ce speranțe și idei ați intrat în 2022?

Am zis că îmi doresc un an mai liniștit, în care să mai punem frână ritmului accelerat în care ne aflăm – însă contextul încă nu este acolo. Așadar, îmi doresc răbdare și putere ca să le putem trece cu bine, ca și până acum, peste provocări.

Referitor la ideea cu care am intrat în 2022, pot face referire la acest citat: „Life is like a roller coaster. Sometimes you close your eyes and hold on in sheer terror and other times, you just have to raise your hands up in the air and enjoy the ride!“


 

HR MANAGER nr 69 - coperta-mica
Acest material a fost publicat în

Revista HR Manager cu numărul 69.

Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.

Detalii despre abonare găsiți aici.

 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply