HR Tools — 29 July 2021

De la popularizarea acestui concept, de aproximativ două decenii, interesul pentru implicarea în muncă a crescut atât în rândul cercetătorilor, cât și în rândul managerilor. A devenit imperativ pentru orice organizație să aibă angajați nu doar talentați, ci și implicați. S-a dovedit că implicarea în muncă este asociată cu o mulțime de rezultate dezirabile la nivel de companie și la nivel individual. Ce este mai exact implicarea în muncă? Dar, mai ales, ce nu este? Care sunt antecedentele? Poate fi dezvoltată sau facilitată? Cercetările din domeniul sănătății ocupaționale ne ajută să răspundem acestor întrebări.

de VALENTIN GHIȚĂ și ANDREEA BUTUCESCU

andreea-butucescuCE NU ESTE IMPLICAREA ÎN MUNCĂ?

Ca să explicăm ce este implicarea în muncă, echivalentul în română a „work engagement“, ar fi important să menționăm ce nu este. Cu siguranță, nu este satisfacție (engl. „job satisfaction“). Una dintre cele mai mari confuzii legate de acest concept constă în credința că un angajat satisfăcut va fi în mod automat și implicat. Această confuzie nu este greșită per se doar pentru că atrage după sine o eroare conceptuală, ci din cauza consecințelor derivate.

Imaginați-vă că aveți un buget pentru a-l investi în creșterea performanței angajaților, vă uitați la ce anume face un angajat să performeze, având această confuzie conceptuală (satisfacție versus implicare), există riscul să investiți în procese de creștere a satisfacției și deodată să vă treziți cu angajați mai mulțumiți la locul de muncă, dar la fel de ineficienți ca și înainte. Sigur, a avea angajați mulțumiți este un deziderat pe care orice angajator ar trebui să îl aibă în minte, dar satisfacția, spre deosebire de implicare, nu este, sau este într-o măsură mult prea mică, relaționată cu performanța.

Ce au în comun totuși aceste constructe de nasc confuzii?

Ambele sunt atitudini pe care le pot dezvolta angajații în raport cu munca lor, ambele sunt chiar atitudini pozitive. Însă nu de aceeași intensitate. Satisfacția este asociată cu emoții pozitive, dar de slabă intensitate, precum mulțumire, relaxare, serenitate – așadar, cu energie scăzută –, în timp ce implicarea este asociată tot cu emoții pozitive, dar de înaltă intensitate, precum: entuziasm, inspirație, încântare – așadar, cu energie crescută. Nu există o competiție între cele două, în sensul în care una nu este mai important decât cealaltă, ambele își merită pe deplin locul în literatura de specialitate și mai ales în intervențiile organizaționale, însă utilitatea lor este dependentă de scop.

Vrei să crești performanța organizațională, proactivismul angajaților?

Atunci ai putea fi mai degrabă interesat de a crește implicarea. Vrei să ai un mediu de lucru plăcut în care angajații să se simtă în siguranță? Atunci ai putea fi interesat de a crește satisfacția.

TOTUȘI, CE ESTE IMPLICAREA?

Implicarea în muncă este cel mai comun definită ca fiind o atitudine pozitivă izvorâtă dintr-o stare motivațională, caracterizată prin vigoare, dăruire și absorbție. Vigoarea este componenta fizică, energetică a implicării în muncă. Un angajat implicat se trezește dimineața odihnit și vine la birou plin de energie. Acest lucru îi oferă reziliență mentală care îl ajută să lucreze perioade îndelungate de timp și să persevereze în sarcinile sale, chiar și atunci când lucrurile nu merg bine. Dăruirea reprezintă partea emoțională. Angajatul dedicat este entuziast cu privire la job și îl privește ca pe o provocare. Este mândru de munca pe care o depune și se simte inspirat de aceasta, pentru că găsește în ea sens și scop. Ultima, dar nu cea din urmă este absorbția, elementul cognitiv al implicării în muncă. Pentru un angajat absorbit la job, timpul parcă zboară. Lucrul intens îi aduce bucurie, astfel încât uită de tot ce e în jurul său și se lasă cufundat în sarcinile sale. Îi este greu să se detașeze de muncă pentru că se lasă mereu purtat de ea.


valentin-ghitaCUM PUTEM CREȘTE IMPLICAREA ÎN MUNCĂ?

Cel mai important determinant al implicării în muncă e reprezentat de resursele postului. O resursă-cheie este autonomia sau libertatea pe care o avem în desfășurarea activităților noastre. Un sondaj recent realizat de Peakon ne arată că în vremurile de pandemie, în contextul lucrului de acasă, angajamentul angajaților a crescut cu 2%.

Într-o lume a muncii în care pare că mai degrabă suntem afectați negativ, paradoxal, angajamentul crește?

Nu am fi surprinși dacă de fapt ne dăm seama că, dintr-odată, în contextul muncii la distanță, angajatul simte că are mai multă libertate asupra felului în care cel puțin își desfășoară munca. În mod cert, autonomia este o resursă care în cele mai multe cazuri duce la implicare, dar sunt și situații în care autonomia poate deveni în sine un factor de stres care poate duce la epuizare. Discuția despre autonomie este amplă și necesită un articol separat. Cercetările arată că rolurile complexe, care necesită competențe de tip problem-solving și în care feedbackul este livrat constant, motivează angajații să se implice în muncă deoarece sunt responsabili, percep munca lor ca fiind una cu sens și își cunosc bine rezultatele.

Desigur, sunt și alte resurse critice care facilitează implicarea în muncă, dar, mai mult decât atât, ce este important de subliniat este faptul că a pune la dispoziție angajatului doar o serie de resurse nu este suficient pentru a-i crește implicarea, acesta având nevoie și de provocări. Un dezechilibru între cerințe și resurse poate duce fie la plictiseală (resurse ridicate, cerințe scăzute), fie la epuizare (resurse scăzute, cerințe ridicate). Așadar, sarcinile complexe, presiunea de a performa în doze optime nu sunt doar de dorit, sunt necesare pentru a avea angajați implicați. Lipsa implicării în muncă e un semnal că o schimbare trebuie să apară.

Din fericire, putem facilita dezvoltarea implicării în muncă, iar în acest sens există o mulțime de intervenții validate științific, atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. Cele mai eficiente intervenții, conform unei meta-analize recente, sunt cele de tip bottom-up, adică întreprinse chiar de angajați. O astfel de intervenție este modelarea postului sau job crafting. Acesta presupune creșterea resurselor sociale și structurale, creșterea provocărilor și reducerea obstacolelor, în limitele în care postul permite acest lucru. Din fericire, contextul actual, în care majoritatea birourilor s-au mutat acasă, permite mai mult decât oricând modelarea postului, iar acest lucru are deja efecte benefice asupra angajaților care se declară, cum spuneam, mai implicați decât erau înainte.

În final, vom reitera trei sfaturi din literatura de specialitate pentru manageri

1. Fii tu însuți/însăți implicat/ă. Emoțiile sunt contagioase, la fel și atitudinile. Implicarea în muncă este așadar molipsitoare.
2. Echilibrează balanța dintre cerințe și resurse. Alocând o cantitate potrivită de cerințe și resurse pentru fiecare individ, vei reuși să crești nivelul implicării în muncă. Nu uita că echilibrul e cheia!
3. Oamenii din echipa ta sunt diferiți. Fii atent/ă și la diferențele individuale.

Persoanele cu un nivel mai ridicat de conștiinciozitate vor avea o ușurință mai mare în a fi implicate prin natura faptului că au o mai mare nevoie de realizare. Persoanele cu un nivel mai ridicat de extraversie vor avea de asemenea mai mult succes în a se implica pentru că pur și simplu au un nivel de energie mai ridicat. Întrebarea care rămâne este dacă știi să faci diferența între ele.


HRManager-65Acest material a fost publicat în Revista HR Manager cu numărul 65.

Pentru un scurt preview al revistei, click aici.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply