Profesia de HR a fost multă vreme percepută ca fiind una adecvată pentru femei. Doamnele de la HR, cum se zicea odată, demult. Poate pentru că era văzută ca o profesie soft, empatică, orientată către relaționarea cu angajații, poate pentru că legăturile strategice dintre HR și business au întârziat să fie scoase în evidență… poate pentru că în trecutul nostru cam asta era realitatea vizavi de această profesie. În final, ce a fost a fost.
De ce HR? Care a fost parcursul profesional care te-a adus în acest domeniu de activitate?
De ce nu HR? „Resurse umane” nu e doar locul de unde îţi iei adeverinţa de venit sau de unde afli câte zile de concediu mai ai. Și nici nu-i găsești acolo pe oamenii care împart salariile. Acolo sunt oamenii care au grijă de oameni. Primul meu rol în HR a fost cel de trainer și mi-am dorit să fac asta încă din prima zi în care am început să lucrez ,,la căscuţă” (în Call Centre), în Orange. Am devenit HR-ist la 23 de ani, deși nu a fost un parcurs planificat. Nu mi-am dorit dintotdeauna să lucrez în HR. Mi-am dat seama ulterior și s-a dovedit a fi una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat. Rolul de trainer mi-a plăcut foarte mult şi, apoi, totul a evoluat natural.
Dacă acum 4-5 ani m-ai fi întrebat dacă m-aş fi văzut în rolul de Director de HR, aş fi răspuns că „nu”. De fapt, prima dată când am fost întrebat dacă aş considera acest rol ca parte a dezvoltării mele viitoare în companie, am zis „nu”. Mi se părea un rol prea birocratic, plictisitor, doar cu bugete şi şedințe multe. Îmi dau seama acum cât de puţine lucruri ştiam despre acest rol şi nu mă gândeam că poate fi atât de frumos şi că îmi va aduce atât de multe satisfacţii.
Ce presupune actualul tău rol?
În acest moment, fac parte din board-ul executiv al companiei şi am responsabilitatea de a defini şi implementa strategia de HR în strânsă colaborare cu Country Manager-ul şi ceilalți colegi ai mei. Rolul meu presupune însă să fiu și un facilitator în echipa de top management, o responsabilitate critică pentru buna funcţionare a echipei mele de board, „a high performing team”, cum ne place nouă să spunem.
Dar ceea ce simt eu că este nucleul funcţiei mele este responsabilitatea faţă de toţi oamenii din companie, din momentul în care ne păşesc pragul şi până în momentul în care decid să-şi continue cariera în altă parte. Sunt peste 2.300 de oameni de care eu şi echipa mea avem grijă, de la nevoile administrative până la cele emoţionale.
Ce „te ține treaz” noaptea vizavi de rolul pe care îl ai? Care este preocuparea ta nr. 1?
Cred că cea mai mare provocare din acest moment este găsirea oamenilor, respectiv recrutarea. Nu cred că este vreo mare surpriză însă. Există 200 de poziţii deschise la nivel național, dintre care mai bine de 70% sunt în mediul rural, acolo unde ne este foarte greu să găsim oameni.
Și se întrevăd soluții?
Ştim că pe piaţa muncii din România, şi nu numai, există în acest moment o criză a forţei de muncă din care ne va fi destul de greu să ieşim. Atât faptul că foarte mulţi români preferă să muncească dincolo de granițe, cât şi numărul mare de oameni care se bazează pe venitul minim garantat sunt doi factori pe care tu, ca angajator, nu îi poţi controla şi atunci te bazezi, în cea mai mare parte, pe puterea de convingere şi pe pachetul de beneficii pe care îl oferi. Prin urmare, ne punem creativitatea în slujba creării de diverse programe şi campanii de atragere a candidaţilor. De asemenea, ne bazăm foarte mult pe recomandările colegilor, dar la fel de mult ne ajută și cele ale clienţilor
Care ar fi combinația-cheie de aptitudini, respectiv competențe pentru a fi eficient într-un rol de HR?
Indiferent de abilităţi şi expertiză, trebuie să te asiguri că din punct de vedere operaţional şi din punct de vedere al implementării strategiei de oameni, performanţa ta şi a echipei tale este una foarte bună. Trebuie să fii foarte comercial, să înţelegi foarte bine afacerea, pentru că astfel poți fi un partener de business foarte important. Apoi ai nevoie de leadership, abilităţi de influenţare, să poţi lua decizii care uneori sunt dificile, ai nevoie de „resilience” şi, cred eu, de un simţ al umorului foarte dezvoltat. Evident, ai nevoie şi de ingredientul secret: empatia.
Ai întrunit de la început aceste caracteristici?
Nu, în niciun caz. În primele mele şedinţe de board mă simţeam pierdut, nu înţelegeam anumiţi termeni, anumite discuţii în care toţi ştiau despre ce vorbesc.
Și cum te-ai dezvoltat?
Am învăţat mult despre business de la colegii mei, cel mai mult prin discuţii 1:1 şi mentoring cu alţi directori de HR. De asemenea, expunerea la discuţii despre buget sau strategii… te ajută să înveţi mult despre ceea ce ai de făcut. Ajută mult să le şi studiezi, să ai colegi dispuşi să te înveţe, dar contează mult şi timpul pe care îl aloci tu, mai ales că vorbim de zone în care inițial nu te simţi confortabil.
Un defect profesional?
Uneori am gândurile împrăştiate peste tot şi nicăieri. Am nevoie să îmi organizez timpul mai bine, ştiu asta. Sau să fac rost de mai mult timp, cred că e cel mai mare inamic al meu.
Care este conceptul „HR-istic” care ți-a captat cel mai mult atenția în ultima vreme și de ce?
Îmi place tehologia. Cred că poate eficientiza procesele și crește performanța. Ştiu, nu este tocmai un concept de HR, dar folosirea AI în business elimină munca repetitivă şi lasă loc oamenilor pentru alte task-uri. Asta aduce, evident, valoare businessului. Dacă ar fi să mă raportez strict la zona de HR, îmi place mult deck-ul de cultură al celor de la Netflix. Îmi pare că sunt lucruri simple, aranjate într-un concept simplu, și cred că ar putea funcţiona eficient în orice companie, indiferent de profil.
Dar un concept care să nu fi prins la noi?
Dacă în Vest incluziunea şi diversitatea sunt elemente de bază ale strategiei de HR, în România cred că mai avem mult de lucrat până să ajungem la un nivel confortabil. Sunt companii multinaţionale care sondează tot mai mult aceste aspect şi încearcă să investească timp, resurse şi buget, dar încă nu simt că nivelul de atenţie este acelaşi pe care îl observ la vecinii noştri europeni.
În ce măsură „vorbești” business atunci când „vinzi” un proiect în companie? Apeși anumite puncte sensibile?
Îmi place să cred că vorbesc business de fiecare dată. Nu văd cum aş putea să vând un proiect în companie dacă nu ar raspunde unei nevoi de business. Eu nu sunt adeptul principiului că rolul unui om de HR într-o companie este doar să vorbească despre lucrurile plăcute, despre cultură, engagement, motivare şi, eventual, să transmită mesaje drăguţe către angajaţi. HR-ul trebuie să fie mâna dreaptă a businessului, să înţeleagă în orice moment cum se poziţionează businessul ca rezultate şi apoi să înţeleagă nevoile şi să propună programe care ajută afacerea să îşi atingă obiectivele.
În Provident, fiecare membru din echipa mea participă ca parte din onboarding la o sesiune de training legată de înţelegerea afacerii, pentru ca ulterior să poată interpreta cei mai importanţi indicatori de business, indicatori pe care îi discutăm în şedinţele lunare.
Ce poate seta eșecul unui proiect încă de la început?
Sunt două situaţii care pot transforma un proiect într-un eşec. Prima este cea în care identificarea problemei pe care vrei să o adresezi cu proiectul tău este greşită sau superficială. Trebuie ca proiectul să răspundă unei nevoi de business clar definită: cum arată prezentul, cum vrei să arate viitorul şi ce ai de făcut pentru a realiza schimbarea. A doua, la fel de importantă, este managementul stakeholderilor. Este nevoie să îi implici pe oamenii care vor lua decizia sau care sunt direct influenţaţi de proiectul tău. Și asta înainte de a ajunge la etapa finală. Am văzut multe proiecte care au eşuat tocmai pentru că au fost construite în izolare, fără să ţină cont de clientul intern.
Proiectul de care ești cel mai mândru?
Sunt mai multe proiecte de care sunt mândru, dar dacă vrei să aleg unul în mod special, atunci m-aș referi la #WTF (Work Together Faster), un program de schimbare a culturii organizaţionale, construit pe câţiva piloni: empowerment, întâlniri mai productive, spaţii de lucru creative, instrumente de colaborare şi reducerea birocraţiei. Toate inţiativele au campioni din business, iar sponsorul principal este Country Managerul.
Ți-ai proiectat vreodată cea mai mare realizare a ta în HR?
Pentru mine, cea mai mare realizare este să reușesc să fac diferența în viața colegilor mei. Să simtă că lucrează într-o companie în care ei sunt pe primul loc, în care au șanse să se dezvolte, să progreseze și în care sunt recunoscuți pentru contribuția lor la succesul afacerii.
Dacă nu ar fi fost HR, în ce domeniu te-ai fi văzut lucrând acum și de ce?
Dacă nu aş fi lucrat deloc într-o corporaţie, mi-ar fi plăcut să fiu bucătar sau fotograf. Altfel, într-o companie, dacă nu ar fi fost HR, aş zice că aş fi ales marketing sau customer service.
Marius Ciurariu
Director de Resurse Umane, Provident
