Management — 03 March 2021

Am fost întrebată frecvent în ultimele luni, de către manageri și specialiști din industrii diferite, dacă strategia de Resurse Umane mai poate fi gândită pe termen lung sau măcar pe termen mediu, având în vedere că suntem într-o perioadă atipică, în care dinamica schimbărilor este una foarte mare, iar previziunile ar trebui să includă o multitudine de scenarii, fiecare dintre ele cu un răspuns cât mai adecvat la variabilele posibile.

de OANA CIOBANU

Stephen Bungay scria într-un articol publicat în Harvard Business Review, intitulat „5 Myths About Strategy“, că strategia nu trebuie gândită ca un „angajament“ pe termen lung, pentru că acest lucru te împiedică să vezi sau să răspunzi nevoilor reale pe care le are compania. De fapt, când vorbim de strategie nu vorbim de termene (lung, mediu sau scurt), ci vorbim despre elementele esențiale ale felului în care funcționează businessul: despre sursele de creare a valorii, factorii determinanți ai costurilor de livrare, despre bazele competiției.

Autorul mai adăuga, ca o concluzie revelatoare, că strategia nu este despre ce vom face în viitor, ci despre ceea ce vom face acum pentru a modela viitorul în avantajul nostru. Ori, într-un context incert ca acela în care ne aflăm, se pune următoarea întrebare: ce ar trebui să facă acum companiile, din punct de vedere al Resurselor Umane, astfel încât, atât pe perioada pandemiei, cât și ulterior, să-și mențină performanța și să o crească?

Răspunsul nu este unul singur, ci atinge arii diferite din zona HR, de la atragerea și păstrarea angajaților performanți, la dezvoltarea competențelor adaptate situației și până la dezvoltarea și menținerea engagementului și chiar încurajarea unei culturi organizaționale noi. Cu toate acestea însă, există un „fir roșu“ care poate ghida acțiunile noastre, și anume acela de a fi atenți și a lua în calcul atât aspectele negative aduse de schimbările din pandemie, cât și aspectele pozitive. Astfel, este bine să vedem ce se pierde și ar trebui să lucrăm pentru a păstra sau a transforma, cât și ceea ce se întâmplă mai bine sau e ceva nou și bun și ar trebui să facem în așa fel încât să menținem și să optimizăm.

Mă voi opri asupra telemuncii.

Ne amintim că începutul pandemiei a atras odată cu izolarea și adoptarea, de către multe companii, a telemuncii pentru posturile pentru care a fost/este posibil. Excluzând efectele izolării impuse de starea de urgență și de măsurile de distanțare fizică, pentru majoritatea companiilor care au implementat telemunca nu a părut că aceasta ar fi dezavantajoasă, ba mai mult, s-a constatat menținerea sau chiar creșterea performanței angajaților, un randament mai bun pe sarcinile care presupun concentrarea atenției (lucrul cu cifre, redactarea documentelor, realizarea analizelor de business, dezvoltarea aplicațiilor software etc.).

Tot un element pozitiv l-a constituit și feedbackul unui procent important al angajaților care s-au bucurat de posibilitatea de a fi mai mult timp în preajma copiilor sau de a-i putea supraveghea pe perioada restricțiilor impuse frecventării școlii sau grădiniței. Și orientarea către noi canale de comunicare, preponderent online, a adus cu ea starea de bine dată de învățarea și experimentarea a ceva nou și diferit și care părea să rezolve în totalitate sau foarte mult din problema distanțării fizice.

Angajații au apreciat și economiile pe care le-au făcut, măsurate fie în bani (nu au mai cheltuit pe transport, nu au mai investit la fel de mult în haine pentru birou etc.), fie în timp (de regulă, nemergând la birou, timpul ce ar fi fost consumat pe drum a fost economisit și folosit pentru viața personală).

Inclusiv angajatorii au menționat anumite economii pe care le-au putut face prin reorganizarea spațiului, reducerea consumului de resurse (energie, apă, consumabile) etc. Toate acestea rămân puncte forte atât pentru organizație, cât și pentru angajați, însă în cele 10 luni de pandemie, companiile au devenit conștiente și de cealaltă față a telemuncii, mai ales a lucrului exclusiv în telemuncă.

Ce s-a observat mai exact, în plus, în toată această perioadă?

În primul rând, a lucra exclusiv în telemuncă, concomitent cu respectarea restricțiilor de distanțare fizică atât în viața profesională, cât și în cea privată și cu existența unor riscuri reale care pun în pericol sănătatea proprie și a celor apropiați, crește sentimentul de izolare în rândul angajaților, care poate duce inclusiv la anxietate și depresie, cu efecte negative și asupra performanței, și a businessului. În al doilea rând, creșterea volumului de solicitări venite pe canalele de comunicare online sau prin telefon, ca urmare a reducerii sau lipsei interacțiunilor fizice, uneori chiar și cu o reducere importantă a comunicărilor video, impune angajaților alocarea unui efort intelectual mai mare pentru înțelegerea textelor / cerințelor și obținerea ulterioară de detalii și poate atrage și un timp de răspuns ceva mai mare. Imposibilitatea angajaților de a beneficia în aceeași măsură de expunerea la experiențele de învățare comune, care se creează ad-hoc într-un birou fizic, este un alt aspect constatat de companii, cu impact negativ mai ales în perioada de integrare organizațională a noilor angajați sau la schimbarea pe funcții.

În același timp, dacă lucrul în echipă, într-un birou fizic, duce de multe ori la situații ad-hoc în care se poate participa la generarea de soluții, într-un mod creativ rapid și prin împărtășirea ideilor pe subiectul / problema care s-a ivit în acel moment, nu același lucru se întâmplă când lucrezi de acasă. Mulți angajați sunt reticenți în a-și „deranja“ colegii de la distanță cu vreo idee venită instant și preferă să amâne până va fi mai bună, ajungând uneori la a nu o mai comunica.

Acest lucru este și în dezavantajul organizației, neputând să beneficieze în aceeași măsură de procesul de ideație și inovație, dar produce, în timp, și un sentiment de frustrare sau de neimplicare în rândul angajaților „mai puțin curajoși“ în a-și spune ideile. Nu în ultimul rând, o provocare importantă în telemuncă survine atunci când lipsesc indicatori de măsurare a activității, criterii și instrumente de monitorizare și evaluare care să funcționeze și ca a autoreglatori pentru angajați.

Unii angajați pot ajunge astfel la suprasolicitare și chiar burnout, pentru că preiau un volum mare de activități, inclusiv lucrează peste program sau „sar“ peste masa de prânz, din dorința de a dovedi că sunt eficienți sau pur și simplu pentru că locuiesc singuri și consideră că nu au altceva de făcut. Alți angajați se confruntă cu dificultăți în a-și organiza programul de unii singuri, iar alții pot fi mai ușor distrași de factori externi când lucrează singuri.

Indiferent dacă vorbim de avantaje sau provocări în telemuncă, este sigur că această modalitate de lucru rămâne în continuare în același timp o opțiune și un beneficiu atât pentru angajat cât și pentru angajator. Important este ca strategia de resurse umane să țină cont de toate aspectele și mai ales să ia în considerare soluții pentru gestionarea eficientă a provocărilor, precum și o permanentă flexibilitate și adaptare la dinamica mediului social, economic, fizic, sanitar.

oana-ciobanu“Indiferent dacă vorbim de avantaje sau provocări în telemuncă, este sigur că

această modalitate de lucru rămâne în continuare în același timp o opțiune și un

beneficiu atât pentru angajat, cât și pentru angajator.”

.

.

.

 


 

Coperta HR Manager nr 65

Acest material a apărut în Revista HR Manager,

numărul 65, ediția iulie-septembrie 2020.

Pentru abonare, click aici.

 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply