Staffing — 31 October 2018

poza Andreea MihneaAndreea Mihnea, HR Director Romania and Moldova, EY

Cum ați descrie relația de influență dintre cei 3 indicatori: engagement – productivitate – burnout?

Există în mod clar o corelare pozitivă între cei trei, însă nu totală. De exemplu, am avut angajați cu engagement ridicat (manifestat prin entuziasm, colegialitate, curiozitate, energie, going the extra-mile) care nu întotdeauna investeau engagementul respectiv în a fi productivi, ci îl risipeau în manifestarea lor pur socială. Engagementul lipsit de o înțelegere concretă a valorii adăugate pe care trebuie să o aduci ca individ în spațiul în care te manifești este unul fără impact. De aceea este esențial să existe un anumit nivel de „tensiune” sănătoasă între: 1. cât de mult te satisface și 2. cât de mult te provoacă un loc de muncă. La nivel de echipă însă, corelarea mi se pare mai slabă, și asta pentru că am văzut echipe foarte productive, mai ales pe termen scurt, care erau foarte engaged, dar mai deloc progresiste sau inovative pe termen lung, cu retenție scăzută în timp.


Citește și: Cum putem menține un nivel ridicat de engagement fără să alunecăm spre epuizare?


Burnoutul apare și la angajați engaged, și la disengaged. Dacă la prima categorie, burnoutul provine dintr-o implicare exacerbată pe termen lung în prea multe activități sau proiecte care oferă recompense emoționale puternice, la cea de-a doua acesta apare ca urmare a nealinierii dintre nevoile individului dezinteresat și așteptările mediului. Există, de asemenea, și indivizi la care cauzalitatea funcționează în linie directă: sunt engaged și productiv, ceea ce atrage multe așteptări și solicitări către mine, eu nu știu unde să trag linia și ajung în burnout.

Cum putem menține un nivel de engagement ridicat fără să apară pe parcurs burnoutul? În 2012, Tower Watson plasa engagementul sustenabil în acea companie care îl susține fizic și emoțional pe angajat, îl energizează și îi oferă resurse.

Dincolo de ceea ce susține pe bună dreptate studiul Watson și ceea ce știm despre menținerea unei culturi adaptive, cred că cel mai important este să ne asigurăm că oamenii cu care lucrăm au deja sau dobândesc cu ajutorul nostru maturitatea de a se poziționa corect în mediul de lucru. O poziționare matură înseamnă o analiză clară și cantitativă a următorilor factori: ce dau și ce primesc în acest schimb cu firma mea, cât mă costă ce dau și cât câștig de fapt (nu strict pecuniar), cum se reflectă ceea ce fac acum asupra eului meu actual și asupra eului meu viitor, cum să spun „da” și cum să spun „nu” într-un mod care să nu creeze fricțiune socială.

Ce poate să facă angajatorul ca să contribuie eficient la prevenirea burnoutului?

Să încurajeze responsabilitatea personală, de la care pleacă cele mai multe probleme. Asumarea propriei persoane este esențială în orice raport cu ceilalți sau cu o entitate. De exemplu, știu de un Think Tank legat de asumare prin care oamenii erau chemați să vină cu probleme legate de muncă și să le rezolve împreună. S-a ajuns de la sine la concluzia că multe probleme veneau de la lipsa asumării aspectelor pe care ni le putem totuși asuma: să exprimăm nevoi, să cerem, să evităm să fim pasiv-agresivi, să învățăm time-management, să ne cunoaștem mai bine.


Citește și: Burnoutul, fața întunecată a engagementului?


Ce și cum măsurăm când vine vorba de engagement? În ce măsură ne este de folos să știm dacă angajații doar sunt sau nu sunt engaged?

Personal cred că engagementul trebuie măsurat în primul rând pe clustere de angajați, angajați care formează o echipă sau un grup natural de până în 30 de persoane, unde se poate determina clar cine, ce și cum influențează acel engagement. Altfel, un studiu de engagement la 1.000 de oameni devine o medie irelevantă, al cărui raport nu te ajută să acționezi concret acolo unde e nevoie. De asemenea, pe secțiuni concrete poți corela mai mulți indicatori în raport cu engagementul, precum: gradul de utilizare sau încărcare, retenția angajaților, studiile 360 ale liderului sau managerilor din grupul restrâns, feedbackul clienților direcți ai grupului respectiv.

Cum facilităm tranziția angajatului de la „a fi dispus” la „a putea”?

Prin utilizarea tehnicilor de coaching în relația manager-angajat spre a-i înțelege resorturile și a facilita manifestarea cât mai neîngrădită a motivației individului.

De-a lungul carierei, ați conștientizat vreodată că nivelul de stres sau de dedicare vă duce spre epuizare?

Da, era vorba atunci de nivelul de dedicare și, din păcate, nu mi-am dat seama unde ducea pentru că totul era atât de incitant și nou. Problema în astfel de situații este că nu realizezi epuizarea; la început de carieră e foarte ușor să ajungi la burnout pentru că îți asumi prea multe din entuziasm și apoi poți ușor să blamezi firma sau șeful că ești în burnout. La maturitate înveți să îți dai seama când e prea mult și înveți să îți spui ție că nu îți face bine încă un proiect, chiar dacă îți aduce multă satisfacție – și înveți să spui asta într-un mod elegant și firmei, și șefului.


coperta hrm 57Acest material a fost preluat din numărul 47 al Revistei HR Manager,

ediția din iulie-septembrie 2018.

Mai multe detalii despre abonare găsiți aici.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply