Strategic HR — 12 June 2013

Fie ca suntem directori de resurse umane, fie ca suntem directori pe operational sau financiar, parerea CEO-ului cu privire la prestatia noastra profesionala conteaza. Poate ca sunt cativa carora nu le pasa, dar sincer cred ca marea majoritatea vrem sa stim ce asteptari are CEO-ul de la noi sau cum este perceputa munca noastra.

In acest sens, mi-a atras atentia un articol publicat pe blog-ul octanner.com cu privire la asteptarilor directorilor executivi fata de HRi. Articolul are la baza un studiu calitativ, realizat de o companie de consultanta din California (SUA). Chiar daca respondentii provin din organizatii americane, consider ca rezultatele sunt relevante si pentru noi (mai ales ca traim intr-o lume a multinationalelor si a mobilitatii fortei de munca). Iata ce spune articolul:

CEO-ul nu vrea sa fii un HR Leader – el vrea sa fii un Business Leader cu expertiza in HR. Si poate ca pare doar o modalitate interesanta de a suci fraza insa tot mai multe studii sustin acest concept si nu ar strica ca HR Leader-ii sa urmeze sfatul.

Compania de consultanta in compensatii si beneficii Schuster – Zingheim a realizat un studiu referitor la asteptarile executivilor fata de modul in care HR-ul ar trebui sa alinieze forta de munca la strategia si viitorul companiei.

Adevarata putere a recompensarii si aprecierii

Executivii intervievati de Schuster – Zingheim considera ca initiativele din zona de recompensare si apreciere sunt cele mai puternice instrumente pe care le au la dispozitie pentru a ajuta organizatia sa isi indeplineasca obiectivele. Mai mult, acesti lideri inteleg ca talentele fac diferenta, iar recompensarea si aprecierea adreseaza constructiv tocmai acest avantaj competitiv.

Aceste concluzii au suscitat zambete la Conferinta WorldatWork 2013 – Total Rewards, organizata recent in Philadelphia (SUA). Valorizarea angajatilor si recunoasterea meritelor lor au reusit in final sa se transforme din partea “soft” a business-ului intr-un legitim imperativ de business.

Ce vor executivii de la HR

Avand in vedere aceste revelatii, executivii au ridicat mingea la fileu HR-ilor in ceea ce priveste provocarile pe care cei din urma trebuie sa le infrunte:

  • Nu copiati pur si simplu „bunele practici”. Desi au recunoscut ca este in regula sa stii ce fac celelalte companii, directorii executivi s-au aratat sceptici cu privire la adevarata utilitate a „bunelor practici” din alte companii, din cauza diferentelor majore de cultura si business. In schimb, ei au provocat HR-ul sa revizuiasca si sa imbunatateasca diferentiatorii de performanta, din interiorul organizatiei, si sa gaseasca solutii personalizate pentru organizatia lor.
  • Aveti grija de angajatii buni. Oamenii care ocupa pozitia de CEO nu isi doresc sa fie subjugati de o politica de comp&ben cinstita si nu ii deranjeaza ca cei mai valorosi si talentati angajati sa castige mai multi bani. Prin urmare, recompensati angajatii performanti (cei esentiali pentru bunul mers al business-ului) platindu-i mai bine decat media pietei si revizuind indicatorii specifici, pentru a  imbunatati legatura dintre valoarea angajatului respectiv si modul in care este remunerat. Altfel spus, evaluati forta de munca in functie de nevoile business-ului, iar daca apar incompatibilitati atunci schimbati forta de munca si/sau sistemul de remunerare, dar aveti mereu grija de angajatii esentiali.

  • Secretul este bonus-ul variabil. Studiul citat arata ca 40% din angajati, cei performanti, aduc de cinci ori mai multa valoare decat ceilalti 60%. Directorii executivi avertizeaza HRii sa fie atenti la omogenitatea excesiva a salariilor de baza, determinata de dorinta de a fi aliniati la media pietei, fara sa reflecte adevarata valoare a angajatilor. Executivii si-ar dori ca oamenii de HR sa fie mai implicati in a recompensa performanta.

  • Concentrati-va asupra lucrurilor importante. Directorii executivi isi doresc ca HRii sa fie mai proactivi si mai concentrati, inainte de toate, asupra nevoilor primordiale de business. Indicatorii de business ar trebui sa fie in centrul sistemului de management al performantei, iar HR-ul ar fi bine sa-si bazeze rationamentul pe business, talente cheie si indicatori. Evaluati fiecare oportunitate astfel:
    • Care este valoarea adaugata la nivel de business?
    • Se potriveste cu talentul de care avem nevoie acum si in viitor?
    • Corespunde cu tendintele de pe piata muncii?

Acum, daca acest articol urmeaza comunicarea de la CEO la HR, as vrea sa inchei cu o schimbare de directie, respectiv cu un alt studiu, realizat de aceasta data de Ashridge Business School din Marea Britanie. Studiul identifica lipsa de incredere si slaba relationare cu subalternii ca fiind doua dintre principalele bariere ce-i impiedica pe unii executivi sa fie „engaged fata de engagement” („implicarea emotionala” limitata – precum deschiderea pentru feedback si disponibilitatea de a impartasi puterea – fiind si ea mentionata printre motive). Si aici intra in joc HR-ul, cu a sa capacitate si responsabilitate de a-l ajuta pe CEO (in masura in care acesta vrea sa fie ajutat) sa-si imbunatateasca stilul de leadership.  

Ce spune studiul:

  • Sistemul si cultura in care se desfasoara business-ul britanic se constituie in bariere pentru adresarea engagement-ului – ierarhiile organizationale si tendinta de a prioritiza rezultatele pe termen scurt sunt intrinseci culturii de business britanice si percepute de specialisti ca diametral opuse engagementului.
  • Exista modele de leadership depasite – precum cel bazat pe control si comanda sau cel specific liderului atotstiutor, atotputernic. Unul dintre participantii la studiu, ocupant al functiei de CEO, a spus: „Cred ca marile corporatii au o mare problema daca au impresia ca pot retine oamenii talentati prin comanda si control, fara a-i implica din timp in procesul decizional si cel creativ”.
  • In randul executivilor exista o anumita teama pentru feedback, chiar daca job-ul lor implica si comunicarea vestilor rele. Unul dintre directori chiar a recunoscut ca uneori eviti sa dai vesti proaste din cauza impactului negativ pe care aceasta actiune il va avea asupra ta personal. Un punct de vedere chiar legitim daca ne gandim ca si in viata de zi cu zi responsabilitatea de a comunica vestile mai putin imbucuratoare este pasata de la unii la altii pe principiul – „nu vreau sa fiu eu cel care le spune ca…”. Nu spun ca asa gandesc executivii, dar trebuie sa recunoastem ca prin natura noastra evitam sa ne asumam astfel de „sarcini” pentru ca ne place sa fim populari printre ceilalti si nu aratati cu degetul ca fiind „the bad guy”.
  • Cine este vinovat? Contextul economic. Cel putin asa reiese din acest studiu – criza economica este folosita drept scuza pentru leadership-ul toxic, dupa cum a explicat chiar unul dintre intervievati: „este foarte usor ca atunci cand compania sau tara se afla in criza sa apelezi la comanda si control, avand increderea ca ai nevoie de un lider „erou” care sa le spuna oamenilor ce trebuie sa faca pentru a merge inainte”. 
  • Executivii considera ca mediul economic vitreg faciliteaza ignorarea engagement-ului: „cand esti sub presiune, este usor sa spui ‘vom sta la locul nostru pentru cativa ani’ si sa astepti ca valul sa treaca”.

 

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply