Performance — 12 May 2014

de VIVIANA ANDONE

Sunt angajati care dezvolta un sentiment de frustrare dupa procesul de evaluare a performantei, generat de impresia ca evaluarea nu a fost 100% obiectiva… ar fi nerealist sa pretindem contrariul, nu? De unde frustrarea? Din lipsa unei calibrari in managementul performantelor, respectiv acel proces in care managerii se intâlnesc pentru a discuta performanta unui angajat  si pentru a ajunge la un acord cu privire la scorurile acestuia, nevoile de dezvoltare, punctele sale forte etc.  Ma refer aici la un comitet de calibrare format din managerul direct, managerul functional, managerul de resurse umane, managerii colaboratori. Scopul lor este de a elimina subiectivismul si de a identifica persoanele cu un adevarat potential de dezvoltare.

Acum, e firesc sa va intrebati cine are timp pentru un asemenea proces complex ce da impresia unei supra-evaluari, respectiv de ce ar trebui sa ne complicam procedurile. Raspunsul consta in beneficiile calibrarii:

  • Evaluarea are un grad mai ridicat de obiectivitate;
  • Managerii aplica aceleasi standarde si cerinte tuturor;
  • Sentimentul de frustare sau teama ca unii manageri nu fac evaluari  corecte din lipsa de fair-play sau know-how, dispare;
  • Se elimina problema managerului “intelegator/tolerant” si a celui “dur/perfectionist”. De multe ori angajatii simt ca beneficiaza de acelasi salariu pentru aceeasi munca, dar asteptarile managerilor lor cu privie la performanta sunt diferite;
  • Prin discutiile purtate intre manageri, calibrarea ajuta la identificarea talentelor si a persoanelor foarte importante pentru organizatie si poate deveni un punct de ponire intr-un proces de mentorat, managerul  intelegând mai clar de unde sa porneasca si ce abilitati au nevoie oamenii din echipa sa;

In regula, si acum? Ce urmeaza? Va propun un model de calibrare conturat de Universitatea de Stat din Ohio, model bazat pe 5 etape principale:

1. Prezentarea angajatilor

Fiecare reprezentant (manager) isi prezinta echipa evaluata. In prezentare va include: progresul realizat de angajati vizavi de obiectivele lor, performanta in activitatile cheie, competentele cheie, scorurile finale si comentariile, observatiile cele mai importante.

2. Discutii si feedback

In astfel de discutii ceilalti participanti adreseaza intrebari cu privire la scoruri, comportamentele observate, interpretarea scorurilor etc., pot propune ajustari in functie de interpretarile lor, observatiile si experienta pe care o au.

3. Distributia scorurilor

Scorurile se rediscuta acolo unde este cazul si se ajusteaza. Fiecare organizatie are modelul ei cu privire la scoruri, de cele mai multe ori un sistem de la 1 la 5 unde 3 inseamna „bun, performeaza in standarde”. Aici este important ca fiecare sa inteleaga si sa fie in final de acord cu o modalitate aliniata de distribuire a scorurilor. O buna practica pe care noi o aplicam in MMM Consulting este ca pentru orice diferenta de scoruri (pentru aceeasi competenta/acelasi criteriu) mai mare de 1,5 puncte, discutam pe baza comportamentelor si dovezilor si apoi ajustam.

4. Actualizare

Este etapa de calcul final al scorurilor. De aici inainte acestea raman neschimbate.

5. Intalnirea cu angajatul

Intâlnire fata in fata cu angajatul pentru a discuta evaluarea sa si scorurile obtinute. Se realizeaza ulterior planul de dezvoltare si se agreeaza urmatorii pasi/obiective.

Cateva recomandari pentru o intalnire de calibrare eficienta:

  • Asigurati-va ca implicati oamenii care trebuie. Daca angajatii pusi in discutie lucreaza si in proiecte si au manageri de proiect, este bine ca si acestia din urma sa participe.
  • Stabiliti reguli adecvate pentru a nu devia si a nu crea tensiuni.
  • Ascultati in mod activ parerile si opiniile celorlalti, incercati sa fiti deschis si mereu sa va intoarceti la dovezi si comportamente atunci cand exista o dezbatere asupra careia nu picati de acord.
  • Incercati sa cautati mereu aliniere si consistenta in argumente.
  • Pastrati confidentialitatea celor discutate si evitati judecatile.
  • Atunci cand este posibil este bine sa existe un facilitator extern, o parte neutra care sa tina agenda si discutiile in subiectul respectiv. Daca nu este posibil, managerul de resurse umane isi va asuma acest rol.
  • Incepeti cu aspectele care sunt cele mai dificile. De regula astfel de intalniri de calibrare sunt destul de lungi si obositoare, perceptia si capacitatea de argumentare a oamenilor scade pe masura ce oboseala creste. Lasati ce e mai usor spre final.
  • Nu ascundeti procesul de ochii angajatilor. Se pot simti demotivati daca acest proces este tinut “secret”. Transparenta si obiectivitatea sunt baza oricarui sistem profesionist de evaluare a performantelor.

Toate aceste lucruri vor conduce catre un bun sistem de evaluare a performantelor precum si catre angajati multumiti care cred in corectitudinea procesului, lucru foarte important din moment ce majoritatea deciziilor (promovari, mariri de salariu, bonusuri) se acorda pe baza acestor evaluari. 

Viviana Andone, Learning Architect MMM Consulting

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply