HR Tools — 16 March 2018

Viitorul joburilor arată interesant, iar HR-ul nu stă nici el pe loc. Cum se creionează, deci, un HR pregătit pentru viitor? Cu mintea plină de cunoștinţe, dar eliberată de reţete, cu ochii pe trenduri și cu atenţia focalizată pe a cunoaște clienţii interni și a învăţa de la ei.

de Corina Ghiațău

O POVESTE BAZATĂ PE FAPTE REALE

Să dăm puțin timpul înapoi. Domeniul ,,resurse umane” a apărut ca funcțiune clar definită prin anii ’20. Atunci rolul său era unul administrativ, iar ulterior s-a transformat într-unul de creare de practici de resurse umane, care să răspundă nevoilor companiilor de a dezvolta, motiva, recunoaște și recompensa angajații.

Între timp, funcțiunea de HR a organizațiilor moderne a evoluat. A început să ceară mai multă profunzime – bazată pe cercetări științifice asupra comportamentului uman – și a proiectat omul de HR într-un rol de expert.

Astăzi, expertiza în procese începe să nu mai fie cel mai important ingredient și, deși rămâne necesară, ea trece în plan secund. Ea face loc agilității de a învăța din domenii conexe și – mai ales – de la angajații săi unici, care nu se mai regăsesc într-un singur pachet standardizat de programe. HR-ul devine centrat pe angajat, clientul său intern, de aceea multe companii au început să își redenumească departamentul de Resurse Umane în People Operations sau chiar Employee Experience, așa cum s-a întâmplat de curând și cu rolurile de Dezvoltare Organizațională din Orange.

O TRANSFORMARE DE IDENTITATE A HR-ULUI, DAR MAI ALES DE FOCUS

Dupa ce am învățat să desenăm procese, nivelul următor este să ne detașăm de ele și să descoperim oamenii pentru care le facem. Partea bună este că, într-o eră tot mai axată pe tehnologie, oamenii de HR sunt atenți la cum gândesc, învață și comunică oamenii pentru care lucrează. Credibilitatea și competențele de HR se construiesc tot mai mult prin modul în care știm să creăm condițiile propice și experiențele potrivite astfel încât oamenii să se simtă inspirați, să fie mai colaborativi, creativi și agili.

Modul în care oamenii lucrează, învață și se joacă se transformă datorită tehnologiei, ceea ce provoacă și funcțiunea HR a organizațiilor să regândească oferta de servicii pentru o lume a muncii mobilă și hiperconectată. Deja se observă ca trend faptul că, în domeniul brandului de angajator, candidații nu mai sunt atât de interesați să caute într-un anunț detalii despre job (job description), ci să afle care este experiența oferită de acel job (job experience). Iar apariția unor platforme de tipul Glassdoor oglindește tocmai acest mod nou de a evalua atractivitatea unui angajator și schimbarea priorităților. Ceea ce începe să ne educe angajații, dar și candidații, este saltul de la centrarea pe creșterea angajamentului la îmbunătățirea experienței lor.

TOTUL ÎNCEPE DE LA A NE CUNOAȘTE ANGAJAȚII: CE TIPOLOGII AVEM ÎN ORGANIZAȚIE ȘI CE VALORIZEAZĂ MAI MULT FIECARE DINTRE ELE?

Multe organizații își cunosc angajații mai puțin decât își cunosc clienții. De aceea, primul domeniu de unde am început să învățăm când am demarat proiectul de Employee Experience a fost cel de marketing. Am înțeles imediat că angajatul e în primul rând un consumator în viața lui de zi cu zi și asta îi influențează alegerile, pretențiile, evaluările pe care le face – inclusiv asupra mediului în care lucrează. Când ajunge la job, acolo este tot un ,,consumator” a ceea ce compania oferă. Programele de dezvoltare, de beneficii sau de cultură sunt gândite astfel încât angajatul să adere la ele. Iar angajatul își dorește cam ce își dorește un consumator: servicii mai rapide, produse mai relevante, intuitive, ușor de folosit și care să îl facă să se simtă bine.

În prezent, ceea ce știm despre angajați sunt în special datele demografice din sistemul de informații HR și răspunsurile reprezentate de medii și procente din sondajele interne. Este însă doar vârful iceberg-ului.

,,Employee Experience” este despre a oferi experiențe memorabile angajaților de-a lungul etapelor lor în companie. Presupune a-i cunoaște suficient de bine pentru a ști cum să îi surprindem în mod plăcut, fără a fi nevoie sa îi intrebăm în mod direct cum (modul paradoxal în care funcționează de obicei sondajele tradiționale).

Ce îi place să facă în timpul liber, ce piedici are, unde își risipește energia, cum arată o zi normală, ce rol  are jobul în viața lui, cum îi place să învețe, ce gen de informații caută și unde? Ce tipuri de personalitate predomină în companie? Dar de la un departament la altul? Tocmai am derulat o astfel de cercetare de identificare a principalelor segmente de angajați, mergând dincolo de diferențele demografice către stilul lor de viață și personalitate, motivație, valori. Numite în marketing ,,personas”, pe baza unor portrete generice ale segmentelor identificate putem apoi personaliza și comunica procesele și programele de HR într-un mod mult mai relevant pentru angajați.

Excluzând orice etichetare sau identificare a angajaților cu profilele, acest studiu ne ajută să înțelegem căror tipologii de colegi ne adresăm în general, cum sunt ele distribuite, cum gândesc, ce îi motivează și ce poveste spune fiecare profil despre ceea ce se întâmplă în jurul său. Aplicată pe angajați, profilarea de ,,personas” devine un instrument de HR, comunicare și management care ne ajută să empatizăm mai ușor și corect cu principalele segmente de angajați atunci când creăm programe specifice, astfel încât acestea să ofere tuturor opțiuni potrivite și să nu neglijeze nevoile niciunui segment. Nu există profile dezirabile, fiecare tip are puncte forte și nevoi specifice care, dacă sunt corect înțelese de companie și își găsesc răspunsul în ceea ce organizația și mediul de lucru oferă, favorizează performanța și starea de bine la birou.

CLIENȚII COLABOREAZĂ CU COMPANIILE PENTRU A-ȘI CONSTRUI PROPRIILE PRODUSE. ANGAJAȚII VOR SĂ SE IMPLICE ÎN A CONSTRUI JOBUL ȘI MEDIUL DE LUCRU PE CARE ÎL DORESC.

Atenția angajaților trebuie câștigată și participarea lor în programele oferite de companie nu e întotdeauna o certitudine. Vocea angajaților începe să pară mai apatică atunci când trebuie să ofere feedback și să primească un răspuns reactiv, uneori întârziat, în planurile de acțiuni ale companiei. Angajatul modern e interesat să participe la crearea de programe pentru el și, de cele mai multe ori, rezultatul este spectaculos. Metodologii precum Design Thinking aduc ca etapă esențială tocmai implicarea angajaților în crearea de soluții și programe de HR.

ÎN FINAL, TOTAL SE REZUMĂ LA EMPATIE, CA METODOLOGIE ȘI SURSĂ DE INSPIRAȚIE.

În contextul activității HR, cred cu tărie că empatia nu e despre ceea ce credem că știm despre angajați, ci despre ce facem concret ca să descriem realitatea lor. Empatia este mai mult decât un mod dezirabil de a fi pentru omul de HR, ea devine o metodologie, adică un pas obligatoriu în design, atunci când rezultatul final se dorește a fi o experiență memorabilă și un brand de angajator atrăgător.


 

corina-ghiatauCORINA GHIAŢĂU,

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGER, ORANGE ROMÂNIA

Cu peste 10 ani experienţă în HR şi studii de psihologie organizaţională, psihoterapie şi coaching, Corina a dezvoltat şi lansat procese şi programe de dezvoltare organizaţională ca Talent Management, Well-being și Engagement în România, Polonia şi Franţa. Acum este Organizational Development Manager şi, împreună cu o echipă de experţi creativi, face design de ,,employee journey” şi aplică metodologii centrate pe client şi Design Thinking în procesele de HR.


Acest material a fost preluat din Revista HR Manager numărul 55.

HR Manager 55 coperta format mic

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply