Staffing — 10 January 2013

de ANCA TOMOROGA

Exit-interview-ul reprezinta o sursa foarte buna de informatii privind motivele plecarii unui angajat si poate sa ridice un semnal de alarma atunci cand argumentele sunt identice sau din aceeasi categorie pentru mai multi angajati. Poate sa semnalizeze probleme la nivel de departamente sau la nivel de organizatie.

Informatiile stranse in urma exit-interview-urilor devin valoroase atunci cand sunt transmise mai departe. Astfel pot duce la masuri de imbunatatire a mediului de lucru, la scaderea ratei de fluctuatie a personalului, de exemplu, sau la cresterea satisfactiei angajatilor (daca organizatia utilizeaza astfel de survey-uri).

De ce sa ne pierdem timpul cu un exit-interview? In primul rand nu toata lumea pleaca din cauza banilor. Este adevarat ca nu intotdeauna poti lupta cu o companie concurenta care oferteaza angajatul cu un salariu dublu, insa cazurile acestea sunt rare. Mai sunt cei care pleaca pentru s-au plafonat si simt ca nu au posibilitatea de a se dezvolta profesional.

Pe de alta parte, nu ar trebuie sa mire pe nimeni ca un angajat caruia nu i s-a marit salariul de doi ani pleaca, in conditiile in care a performat.
In al doilea rand, conteaza care este nemultumirea angajatului pentru ca s-ar putea sa nu fie doar una. Si daca de la un angajat auzi saptmana aceasta de motivul numit „sef”si luna viitoare cand mai pleaca unul auzi acelasi argument, deja trebuie sa-ti ridici un semn de intrebare.

Cat de sincera este discutia? In ceea ce-l priveste pe angajat, trebuie vazut daca este vorba despre o lipsa de sinceritate rauvoitoare, de inducere in eroare sau de o teama (fireasca, uneori) care il impiedica sa fie sincer, desi practic nu mai are nimic de pierdut. Pentru a evita astfel de situatii, reprezentatii departamentului de HR trebuie sa tina constant legatura cu oamenii (nu doar la recrutari, evaluari si alte actiuni formale), sa ia pulsul pe parcurs si sa castige increderea colegilor de la celelalte departamente. Altfel, evident ca este greu sa pui pe masa cu toata sinceritatea motivele personale ale demisiei in fata unei persoane care te-a intrebat de sanatate doar la angajare si eventual la evaluare.

In plus trebuie precizat ca este vorba de o discutie confidentiala si trebuie respectat acest lucru. Teama angajatului nu ar trebui sa existe daca reprezentantul HR-ului urmeaza cateva reguli importante: confidentialitatea interviului si pastrarea obiectivitatii pe cat posibil, fara sa se incerce influentarea angajatului sau emiterea de opinii.

In ceea ce priveste teama pentru o posibila referinta necorespunzatoare, aceasta nu ar trebui sa existe cat timp exit-interview-ul se tine cu un reprezentant al departamentului de HR, iar recomandarile se iau de la sefii directi (subliniez din nou caracterul confidential al discutiei).

Cum ar trebui structurat un astfel de interviu? Axati-va pe o discutie fata in fata, mai putin formala, ce se va conjuga cu un chestionar (pentru a se putea face si o analiza cantitativa). Trebuie sa ascultati mai mult decat sa vorbiti, sa ramaneti calm/a, sa nu incercati sa luati apararea angajatorului, sa nu il contraziceti pe angajat (mai ales daca vorbeste despre perceptii personale asupra locului de munca) si sa creati un mediu deschis si confortabil pentru discutie.

Cine ar trebui sa conduca acest interviu? Exit-interwiev-ul va fi tinut de un reprezentant al departamentului de HR. Vor participa doar el si angajatul care pleaca, in niciun caz nu vor fi prezente si alte persoane (precum seful direct), pentru a se pastra un cadru de discutie sincer si lipsit de tensiuni, mai ales daca motivul demisiei este o proasta relationare cu seful direct.

Imediat dupa anuntarea demisiei sau in ultima zi? Daca se doreste pastrarea angajatului in cadrul organizatiei, exit-interview-ul se va tine imediat ce angajatul isi anunta demisia; daca nu, este recomandat sa se tina in ultima zi de activitate, dupa ce a predat toate lucrurile si si-a facut lichidarea.

Ce tip de intrebari adresam? Cateva exemple ar fi: Care este motivul principal al plecarii?; Ce ti-a placut cel mai putin la acest job/ Dar cel mai mult?; Ce ti-a adus satisfactie lucrand in aceasta companie/ Dar ce ti s-a parut a fi mai putin satisfacator?; Iei in considerare posibilitatea de a te intoarce pe viitor in companie? (intrebare foarte importanta pentru a vedea cat de „suparat” este angajatul pe organizatie); Ai primit sprijin pentru a-ti indeplini atributiile?; Te-a ajutat compania sa iti atingi obiectivele de cariera?; Am fi putut face ceva ca sa te razgandesti?

De asemenea, angajatul poate fi rugat sa noteze aspecte precum: pachetul de beneficii, eficienta comunicarii pe verticala si orizontala, oportunitatile de dezvoltare etc.

Provocari? Cea mai frecventa problema este cea legata de reticenta angajatului fata de ceea ce presupune exit-interview-ul – „Este un fel de interogatoriu?” sau „Ce mai conteaza acum de ce plec?” sau  „La ce imi foloseste mie acum, daca tot plec?”.

Este o munca de finete sa convingi un angajat reticent sa se lase scos din zona de confort si sa raspunda la intrebari de tipul celor de mai sus.

Iar la intrebarea „what’s in it for me?” – personal am mers pe schimbarile de care s-ar putea bucura colegii lui, de posibilitatea ca la noul loc de munca sa fi existat alti angajati care au raspuns pozitiv la ideea de exit-interview si care au facut diferenta. In principiu am marjat pe partea emotionala, acolo unde s-a putut. Evident, acest interviu este optional si un angajat are dreptul sa refuze sa participe la acest demers.

Si daca lucrurile devin tensionante?
Reprezentantul HR-ului nu trebuie sa permita ca discutia sa se transforme in cearta. Prin esenta, HR-ul trebuie sa fie obiectiv, iar interviul nu mai are niciun sens daca nu stie sa il conduca catre o directie in care poate sa primeasca un feedback generos si sincer. Exit-interview-ul nu va degenera niciodata in cearta daca omul de HR nu va emite pareri personale, daca va asculta si nu-l va judeca pe angajat pentru decizia luata.

Intr-adevar exit-interview-ul este un prilej si pentru angajat sa spuna sincer ce are pe suflet si se poate intampla ca acesta sa simta ca are ocazia sa rastoarne sacul cu destainuiri mai putin placute. Aici intervine abilitatea si finetea in a-l face pe angajat sa plece mai relaxat, mai pozitiv dupa discutia cu tine.

Ce urmeaza dupa interviu? La un anumit interval de timp se face o analiza a plecarilor din organizatie si, pe langa partea numerica, se va atasa si „dosarul” cu motive. Daca acelasi motiv apare in cazul mai multor angajati, atunci HR-ul va propune o modalitate de remediere. De exemplu, daca oamenii au plecat pentru ca au simtit ca s-au plafonat si ca sunt intr-o imposibilitate de progres profesional, se pot implementa proiecte de crosstraining sau planuri de cariera. Daca motivele se invart in jurul pachetului salarial si al beneficiilor, HR-ul poate sa propuna implementarea unui sistem de bonusare sau a unor beneficii non-financiare.

Aici intervine abilitatea HR-ului de a vorbi pe intelesul oamenilor din board in termeni de cifre si costuri despre ce inseamna o fluctuatie de personal crescuta.

Totusi, pentru a preveni situatia aproape ireversibila a unui demisii, eu recomand sa se tina si stay-interviews. Departamentul de HR tine interviuri cu oamenii care vor sa vina in organizatie, au exit-interview-uri cu cei care pleaca, dar ce se intampla cu care care stau in companie?

Stay-interview-urile sunt discutii informale intre un reprezentant al HR-ului si angajat, in care se masoara ce merge si ce nu in organizatie. Angajatii se simt valorificati, simt ca parerea lor conteaza (mai ales daca se si vad modificari) si creste sentimentul de atasament fata de organizatie. Oamenilor le place sa fie intrebati, sa li se ceara parerea, sa simta ca pot contribui la schimbarea in bine.

Exemple de intrebari: Ce te motiveaza sa lucrezi in aceasta companie? Ce iti place si ce nu-ti place la activitatea ta? Ce ai vrea sa se intample sau sa se schimbe ca sa iti imbunatatesti activitatea? Ai vrea sa schimbi ceva la jobul tau? Care este jobul ideal pentru tine?

 

Articol publicat in revista HR Manager, nr. 24, noiembrie 2012. Va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.

Anca Tomoroga, HR Consultant, (blogdehr.ro)

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(1) Reader Comment

Leave a Reply