„Nu putem schimba un lucru până când nu-l acceptăm.“ (Carl Gustav Jung)
de Dorin Bodea
Într-un articol apărut în Harvard Business Review, „When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In“, Tomas ChamorroPremuzic și Clarke Murphy evidențiază care sunt principalele erori cu care se confruntă organizațiile actuale: incapacitatea de a-și decodifica cultura, așteptările nerealiste de la viitor și alegerea greșită a profilului de conducător care să reușească să realizeze schimbări organizaționale semnificative și sănătoase. Iar pericolul acestor capcane este astăzi, în vremuri tulburi, de pandemie, mai amenințător decât oricând, fiind predispus spre decizii emoționale și puternic influențate de perspectiva pe termen scurt. În același timp, vremurile actuale ar putea fi un bun prilej pentru multe organizații să se pună în discuție, să-și remodeleze sistemul organizațional și să-și regândească strategia și instrumentele cu care să abordeze viitorul.
Să nu uităm că direcția, unul dintre marile scopuri ale organizațiilor for profit, a fost și va rămâne aceeași pentru multă vreme: dezvoltarea organizației cât mai aproape de potențialul ei maxim (incluzând și crearea de noi capabilități) pentru a reuși creșteri semnificative de performanță a afacerii și, firește, de profitabilitate. Iar un context organizațional (în special o structură și o cultură organizațională sănătoasă) care să capitalizeze potențialul intelectual și emoțional, creativ și imaginativ al angajaților nu este chiar un ideal de neatins.
Așadar, nu pierdem timpul dacă ne aplecăm un pic pentru a discuta despre ce face diferența între organizații, între o construcție pe termen lung și una pe termen scurt și, nu în ultimul rând, între un profil de conducere charismatic și unul ce valorizează autocritica și modestia.
Să le luăm pe rând.
CAPCANA MIOPIEI ORGANIZAȚIONALE
Una dintre cele mai mari probleme ale majorității organizațiilor de astăzi este incapacitatea de a-și evalua onest și critic contextul organizațional, neputința de a-și recunoaște și de a-și conștientiza cultura și climatul, gradul de încredere organizațională, nivelul de implicare și de loialitate al angajaților săi. Iar orice organizație care se crede mai mult decât este în realitate devine măcinată de propria idee a superiorității sale în tot și în toate și, în final, este sortită eșecului. Și, nu întâmplător, eșecul organizațional fundamental nu este altceva decât căderea în abisul incompetenței și mediocrității, maladii care uzurpă locul excelenței, al tot ceea ce este mai presus de ele. Și probabil că nu exagerăm deloc dacă spunem că miopia multor organizații actuale constă într-un model cultural care promovează mediocritatea și incompetența (bine ascunse în mecanismele desimulării și ale falsității, maladii care provin direct din „iluzia superiorității“. Eroarea frecventă este, în practica organizațională, confuzia dintre cultura existentă în realitate și cultura care se vrea ca ideal.
ORICE ORGANIZAȚIE CARE SE CREDE MAI MULT DECÂT ESTE ÎN REALITATE DEVINE MĂCINATĂ DE PROPRIA IDEE A SUPERIORITĂȚII SALE ÎN TOT ȘI ÎN TOATE ȘI, ÎN FINAL, ESTE SORTITĂ EȘECULUI.
Astăzi, cele mai multe companii, prin managerii lor (personal, nu cunosc nicio excepție), se prezintă ca fiind orientate către clienți, inovatoare, antreprenoriale, focalizate pe productivitate, valorizând diversitatea de orice natură, orientate spre propriii lor angajați etc., dar, în realitate, cei mai mulți dintre oamenii acestor organizații, mai ales cei din nivelul operațional, le percep și le descriu cu totul altfel. Și este timpul, cel puțin este momentul potrivit contextul actual, să înțelegem că nu aspirațiile managerilor de vârf, așanumitele „poeme manageriale“, discursurile lor entuziaste exprimă esența culturii organizaționale, ci credințele, obiceiurile și experiențele oamenilor lor.
Firește că din această ruptură între perspectiva managerilor și cea a angajaților se nasc, în cazuri extreme, multe din maladiile patologice organizaționale, dominate de confuzie, halucinații megalomanice și de pierderea completă și definitivă a contactului cu realitatea pieței. Dar, de cele mai multe ori, avem de-a face cu modele organizaționale „normale“, mediocre, caracterizate prin incapacitatea de a se descifra pe sine, neputința de a învăța și de a se autoperfecționa.
În mod firesc, toate aceste organizații au mari dificultăți în a alege liderii care să le amelioreze suferința. Asta se întâmplă pentru că mediocritatea și incompetența organizațională se învață cu rapiditate, acced în funcțiile cele mai înalte, se autoprotejează și perpetuează la toate nivelurile ierarhice, măcinând mărunt tot ceea ce este mai presus de ele. Singurul antidot pentru aceste organizații îl reprezintă terapia de șoc, criza, schimbarea radicală, cel puțin a unei părți consistente din conducere etc., care le-ar putea face deschise către o evaluare riguroasă și care să vină din afara organizației.
CAPCANA PERSPECTIVEI IMEDIATE
Întreaga filozofie a conducerii organizațiilor este orientată către proiecția unui viitor în care compania să ocupe o poziție superioară, de referință, de lider al domeniului, industriei etc. Acesta este și motivul principal pentru care misiunea conducerii organizațiilor este să lupte cu mediocritatea și cu incompetența și să câștige. Sigur că orice companie for profit nu poate să-și neglijeze prezentul, bunăstarea sau, în cazuri extreme, propria supraviețuire. Dar este de la sine înțeles că o organizație poate să-și asume anumite perioade fără prea mare profit sau chiar anumite pierderi, investind în viitor.
Principiile filozofiei de afaceri sunt bine stabilite, în aceste limite. Iar orice organizație care-și pierde încrederea în viitorul ei este o organizație care se află în declin și pe care nu o mai așteaptă nimic bun sub soare. Și, cu toate acestea, o a doua mare capcană în care se află nenumărate organizații de astăzi este propria lor perspectivă autolimitativă, pe termen scurt (adesea de până în 12 luni). De aici provin și cele mai multe greșeli organizaționale fundamentale, care se țin în lanț.
Chiar dacă, declarativ, mai toate companiile au o strategie pe termen lung (3-5 ani, 10 ani sau chiar întinse de-a lungul unei întregi generații), în realitate, foarte puține acționează dincolo de proiecția operațională pe 12 luni. Și, adesea, asta nu ține doar de conducerea executivă, ci de prioritățile stabilite de către investitori și/sau consiliul de administrație.
Iar dacă perspectiva schimbării și dezvoltării organizației și afacerii nu este una realistă, toate obiectivele și proiectele care ar trebui să ducă la execuția disciplinată a strategiei și planului de implementare sunt date peste cap: începând de la ce fel de organizație și cultură se dorește ca ideal (și neținând cont de ceea ce este acum), modalitatea realizării schimbării (de sus în jos) și, firește, viteza cu care trebuie făcute lucrurile, profilul de conducere executivă care pare potrivit pentru toate acestea, dar fără a avea o echipă cu care să facă schimbarea etc. Sunt doar câteva dintre greșelile care au un impact dramatic asupra întregii organizații.
CAPCANA PROFILULUI DE LIDER
Practica ne arată că majoritatea organizațiilor (circa 70% dintre organizații, după McKinsey) își aleg greșit viitorii lideri, evident, după criteriile clasice bine împământenite: să fie charismatici și vizionari, „eroi providenţiali“ care să remodeleze structura și cultura organizațională de sus în jos. Și asta foarte repede… Iar odată ce au luat această decizie, investitorii și consiliile de administrație cred că și-au încheiat rolul. Doar că nu este nici pe departe așa. Greul abia acum începe, implicarea și susținerea lor pentru implementarea strategiei de dezvoltare nu sunt de neglijat în ecuația reușitei, iar definirea și redefinirea continuă a așteptărilor realiste de la conducerea executivă și de la organizație sunt obligatorii.
Din păcate, de cele mai multe ori, toate aceste lucruri necesită investiții consistente de timp și de bani pe termen lung, iar asta se bate cap în cap cu interesul majorității investitorilor: profit maxim pe termen cât mai scurt. Iată de ce, în cele mai multe companii, funcția de CEO s-a transformat în cea de COO (Chief Operating Officer). Viața unui CEO nu este ușoară. Și totuși, acestea sunt lucruri bine știute și motive în plus pentru care toți cei care ocupă funcția executivă au rolul de a convinge forul superior cu privire la strategia de dezvoltare (a organizației și a afacerii), să construiască așteptări realiste, să arate permanent că direcția agreată este urmată și care sunt abaterile și întârzierile etc. Este lesne de înțeles că aceste activități nu necesită un curaj „eroic“, ci mai degrabă un management așezat, matur, care să aibă multă răbdare…
NENUMĂRATE ORGANIZAȚII SUNT PRIZONIERE ALE PROPRIEI LOR PERSPECTIVE IMEDIATE ȘI SE AFLĂ ÎNCREMENITE ÎN PROIECTUL LOR ACTUAL.
Chiar dacă cel care ocupă poziția de CEO pare potrivit la prima vedere, vizionar și charismatic, integru, competent, cu cele mai bune intenții în realizarea dezvoltării organizației și afacerii, să nu uităm că procesul de remodelare se desfășoară pe termen foarte lung (începe să-și producă rezultatele după minimum doi-trei ani), adesea dureros, cu multe opreliști, cu un impact negativ, cel puțin în fazele de început, asupra moralului și a productivității angajaților. Sigur că asta cere din partea directorului executiv multă răbdare, calm, stăpânire de sine, rigoare, analiza și asumarea de riscuri calculate, diplomație.
Dar chiar și cu toate aceste calități, singur nu va reuși. Succesul remodelării organizației va depinde de construirea echipei de conducere care să implementeze schimbarea la toate nivelurile organizației. Și asta cere, de asemenea, foarte mult timp, întâlniri, ședințe, proiecte și planuri discutate în detaliu, atenție la execuția riguroasă a tuturor activităților, feedback și stimulare la nivel individual etc. Cu alte cuvinte, un lider de tip eroic, vizionar și charismatic, competent fiind și înarmat cu cele mai bune intenții are toate șansele ca, nu după mult timp, să ajungă la concluzia că se luptă cu morile de vânt și să-și epuizeze resursele motivaționale.
Predicția performanței viitorului executiv, a succesului remodelării organizației, este, în bună măsură, dependentă de noul context organizațional. Coordonatele acestuia sunt date de perspectiva și așteptările acționarilor, de structura și cultura organizației, de expertiza, valorile și atitudinile echipei manageriale, de nivelul de educație, competențe, performanță etc., de gradul de implicare și motivare a angajaților de la nivel operațional și funcțional. Modelul de afaceri (de unde vine profitul?, cum facem profit?) este esențial în definirea contextului performanței și poate atârna foarte greu în decizia alegerii candidatului potrivit. În același timp, avem și câteva coordonate externe care au un impact semnificativ asupra contextului performanței viitorului executiv: starea economică a pieței (stagnare, creștere, criză), fidelitatea și percepțiile clienților, strategiile concurenței etc.
Și, așa cum este firesc, nu există un candidat ideal care să fie potrivit cu toate aceste criterii. Măsura potrivirii unui lider cu remodelarea contextului organizațional, cu strategia de dezvoltare a companiei, rezultă nu numai din experiența și expertiza sa, cât mai ales din valorile și motivațiile sale, din idealul și aspirațiile sale. Împărtășirea idealului, a valorilor noului model cultural și motivațiile corecte ale executivului îi vor aduce doza necesară de autenticitate, consistență și consecvență demersurilor sale și îl vor ajuta să nuși piardă entuziasmul în vremurile tulburi de astăzi.
Ne putem imagina ce se întâmplă dacă o organizație alege un lider cu valori și motivații care sunt semnificativ diferite de cele ale organizației actuale și nu tocmai potrivite cu obiectivele de remodelare organizațională… Orice schimbare (înlocuire) a unui lider executiv este o situație de criză organizațională, fiind trăită foarte intens de întreaga organizație, la toate nivelurile acesteia. Managementul crizei și cel al schimbării sunt esențiale pentru reușita tranziției. Iar orice director executiv abia instalat în funcție ar trebui să știe că, încă din prima zi, trebuie să creeze un cadru potrivit pentru schimbare, să pună organizația într-o stare potrivită pentru viitoarea construcție pe termen lung. Direcția (orientarea organizației către viitor) și principiile pe care se bazează în această nouă construcție sunt fundamentale pentru un minim consens la care să adere o parte însemnată dintre angajați. Iar fără implicarea lor, reușita schimbării organizaționale este suspendată.
Capcana perspectivei pe termen scurt își așteaptă, fără răbdare, victimele, multe la număr, toți cei care își transformă, cu voia sau fără voia lor, misiunea de CEO în cea de COO. Așadar, să nu uităm că cea mai mare greșeală a noului lider este să nu schimbe nimic în mersul organizației și să-și îndeplinească obiectivele operaționale. Asta înseamnă o abatere gravă de la misiunea sa primordială, dezvoltarea capacității organizaționale actuale pentru a valorifica cât mai multe dintre oportunitățile viitorului.
Dar chiar dacă este dedicat misiunii lui, singur nu va reuși să definească noua construcție. Are nevoie de o echipă managerială cu care să opereze schimbările structurale, să stabilizeze construcția pe piloni de nezdruncinat. Iar în cazul în care investitorii și/sau consiliul de administrație optează pentru rezultatele operaționale ale afacerii în detrimentul celor strategice, pentru că apreciază mai mult profitul pe termen scurt decât creșterea și valorificarea potențialului afacerii pe termen lung, misiunea CEO-ului este „să lupte cu răul și să învingă“ pentru ca viitoarea organizație să se bucure de soarele amiezii. Iar răul organizațional actual este generat tocmai de lipsa unui context potrivit pentru transformările viitoare, lipsa de perspectivă pe termen lung a afacerii, de lipsa de coerență și consecvență organizațională, de lipsa de încredere și consens între angajați.
Dacă managementul de la vârful organizației nu-și asumă și nu creează astfel de așteptări viitoare, cine altcineva ar putea să o facă în locul lui? Și totuși, nenumărate organizații sunt prizoniere ale propriei lor perspective imediate și se află încremenite în proiectul lor actual, demonstrând neputință în redefinirea „organizației viitorului“, a unor așteptări realiste, a procesului, metodelor și costurilor implicate în realizarea schimbării. Și, din această stare de amorțeală indusă de un anumit succes, proiectează un profil de conducător care să le satisfacă imaginea de sine gonflată cu idealuri eroice.
DORIN BODEA este unul dintre cei mai apreciați consultanți în dezvoltarea organizațională din România, fiind specializat în managementul culturii organizaționale, dezvoltarea și schimbarea strategiei. De-a lungul activității sale, a contribuit la dezvoltarea a peste 50 de organizații și a mai bine de o mie de manageri și lideri. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search. Este licențiat în Psihologie și Sociologie și are un master în Managementul Administrării Afacerilor. Este doctor în Economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea Management, dar și doctor în Sociologie la SNSPA.
Acest material a apărut în
revista HR Manager cu numărul 65,
ediția iulie-septembrie 2020.
Pentru abonare click aici.
