de Alina Chirvase
Acum câteva săptămâni am avut o întâlnire de follow-up cu participanții la un training de comunicare și mi-a venit ideea să fac lucrurile puțin diferit.
I-am întrebat la sfârșit cu ce așteptări veniseră la întâlnire și abia apoi i-am întrebat cum li s-a părut că s-au desfășurat lucrurile. Am fost destul de surprinsă să constat că ei se așteptau să fie testați, eventual admonestați în cazul în care nu își aduceau aminte conținutul cursului, și în cel mai bun caz credeau că o să le prezint punctele principale de la curs – cu alte cuvinte se resemnaseră cu ideea că urmează două ore neplăcute în viața lor. Din fericire pentru ei (și pentru mine), lucrurile au stat cu totul altfel. Da, am putea spune că e vorba de un caz izolat, că acestor participanți „nu li s-a explicat clar care este obiectivul unui follow up”, însă am recunoscut în reacția lor niște automatisme formate din școală, care și-au lăsat din păcate destul de puternic amprenta asupra multora dintre noi.
Finalul devine început
În România chestiunea responsabilității personale este destul de spinoasă, iar învățarea în cadrul organizației nu este scutită de efectele acestui fenomen. Este încă dificil să convingi oamenii – clienți, furnizori, colegi, subordonați – să creadă cu adevărat în ideea de parteneriat și să se comporte ca atare, parteneriatul presupunând în primul rând împărțirea responsabilității. De aceea, cred că o mare parte din reușita unui program de training – înțelegând prin asta că oamenii și-au însușit comportamentele și cunoștințele dorite – depinde de măsura în care am reușit să îi convingem pe parcursul procesului că ei sunt responsabili de propria lor dezvoltare cel puțin în proporție de 50%. Aceasta este ideea fundamentală de la care pornim orice demers formal de învățare – spun „formal” pentru că trainingul în forma sa clasică este doar o mică parte a procesului de învățare și dezvoltare într-o organizație, iar partea informală, tot mai importantă și mai bine sondată în zilele noastre, presupune un alt cadru și merită a fi dezbătută într-un alt articol. Până atunci însă, iată câteva idei din practica de zi cu zi, pentru a ne asigura că trainingul „se lipește”. În lumina poveștii de mai sus și a experienței mele în general, îmi permit să spun că pregătirea pentru follow-up începe cu mult înainte de intrarea participanților în sala de curs.
ACTION PLAN
Întâlnirea pre-curs
Sigur, această întâlnire apare în toate manualele de resurse umane, dar de câte ori se întâmplă cu adevărat în practică? Nu vorbesc aici doar de întâlnirea cu managerii și omul de HR cu scopul de a defini obiectivele și a adapta conținutul la specificul organizației și la contextul în care se va desfășura trainingul. Este la fel de important ca participanții să aibă un moment înainte de începerea efectivă a cursului în care să își poată exprima propriile obiective (dacă există), nelămuriri sau dorințe. Ajută pe toată lumea:
- reprezentantul HR are ocazia să vadă în ce măsură obiectivele se suprapun; poate să își dea seama în ce măsură colegii săi înțeleg de ce participă la acel curs (încă mi se întâmplă să aud celebra afirmație „am fost trimis la acest curs”) și chiar să își facă o idee asupra gradului de implicare a acestora.
- participanții au ocazia să se exprime asupra unui lucru care îi privește în mod direct, pot să își definească așteptările și pot contribui la definirea programului ai cărui beneficiari principali sunt, până la urmă, chiar ei.
- trainerul are ocazia să explice cu ce îi va ajuta cursul respectiv, dar și unde nu îi va ajuta, să definească de la început aria de competență asupra căreia vor acționa împreună, să adapteze și mai bine conținutul la profilul și așteptările celor din sală.
De fiecare dată când am organizat această întâlnire misiunea mea în timpul trainingului a fost mult mai ușoară. Şi nu spun asta dintr-un simţ al comodităţii. Nu. Pur și simplu rezistența participanţilor, firească până la un punct, a fost mult mai mică și făcând anterior partea de introducere, cunoaștere și stabilire de obiective, am câștigat timp prețios în sesiunile propriu-zise, timp pe care l-am folosit pentru mai multe aplicații practice. În plus, gheața fiind deja spartă, dinamica grupului a fost pozitivă de la bun început, iar participanţii erau mult mai deschiși la a interacționa în timpul exercițiilor. Prin urmare, ceea ce iniţial poate părea o sarcină în plus, consumatoare de timp, ne ajută de fapt în întreg procesul, iar aici sprijinul celor din departamentul de Resurse Umane, care trebuie să vândă intern beneficiile acestei întâlniri, este foarte important.
După curs
Bine a spus cel care a spus că partea esențială începe din secunda în care participanții părăsesc sala de curs. Există trei actori principali care pot sprijini oamenii în efortul lor de aplicare a noilor deprinderi – presupunând că trainingul și-a atins obiectivele, desigur:
- Trainerul – este responsabilitatea lui să păstreze legătura cu participanții odată ce cursul s-a încheiat. Eu, de exemplu, nu mă mulțumesc cu a le lăsa cursanților datele mele de contact, în caz că vor să mă întrebe ceva sau să îmi ceară ajutorul. Mi-am făcut o disciplină din a le trimite un mesaj la scurt timp după curs și apoi de a le trimite lunar câte ceva relevant pentru tematica abordată – un scurt articol, tips and tricks, extrase din filme sau prezentări, exemple întâlnite recent. Mai sunt și alte lucruri pe care le sugerăm clienților și le punem în practică: întâlniri față în față la 2-3 luni după training pentru a exersa și a discutat ce a funcționat și mai ales ce nu a funcționat; „power meetings” pe skype sau la telefon – discuții de câteva minute pe o temă aleasă de comun acord; le cerem printr-un e-mail un exemplu de situație în care au adoptat comportamentul propus la curs; mesaje către sinele viitor – îi rugam la final să își adreseze o carte poștală cu un mic plan de acțiune și un mesaj pentru eul lor din viitor și le trimitem peste o lună sau două.
- Managerul direct – fără doar și poate, contribuția lui la fixarea comportamentelor și abilităților este esențială. Desigur, dacă a considerat important să trimită un om din echipa sa la curs ar trebui să își găsească timp să se implice și în follow up, nu? Mai simplu de zis decât de făcut, asta dacă nu găsim o cale de a-i arăta cum poate integra principalele concepte și instrumente de la curs în discuțiile zilnice și eventual în evaluarea performanței. Noi o numim „coach-in-a-box”: o întâlnire între trainer și managerii participanților, în care aceștia primesc o imagine de ansamblu a celor exersate la curs și câteva idei de introducere a instrumentelor în practica zilnică. Un alt lucru util pentru manager este să afle, cu timpul, care este stilul de învățare al oamenilor săi: când învață de plăcere, ce și cum învață? Ce îi motivează – să facă o prezentare colegilor, să fie „testați”, să fie implicați într-un proiect care să le pună la încercare noile abilități, să scrie despre asta în revista companiei sau pe intranet, să își spună cuvântul în alegerea următorului training din punct de vedere obiective, conținut, furnizor?
- Omul de HR – el poate fi catalizatorul bunelor practici legate de învățare și un model în organizație pentru cineva preocupat de dezvoltarea continuă; înțelegând business-ul, pe de o parte, dar și principiile de învățare, pe de altă parte, el le poate sugera participanților și managerilor lor moduri concrete de a pune în practică noțiunile și instrumentele de la curs, asigurându-se că se parcurg întotdeauna pașii pre-curs – training – follow-up; chiar dacă asta presupune mai mult timp, efort și lobby intern, cu timpul poate să poziționeze învățarea ca un proces ce se desfășoară continuu și să contribuie la capitalul de credibilitate pe care îl are departamentul său în cadrul companiei.
Alina Chirvase
Senior Trainer Interact
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 36, decembrie 2014. Va asteptam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print.
