de Florin Glinţă
Anul 2014 a însemnat pentru industria de telecomunicaţii din România derularea unui proces unic prin amploare şi consecinţe: integrarea operaţională dintre Romtelecom şi Cosmote România sub brandul Telekom Romania.
În condiţiile unor diferenţe semnificative, existau riscuri evidente privind alinierea companiilor la nivel de procese şi cultură, armonizarea tehnologiilor, capacitatea de a reţine competenţele şi talentele în organizaţie, pierderea sentimentului de apartenenţă din partea angajaţilor, lipsa unei direcţii clare etc. Prin urmare, strategia de Resurse Umane a urmărit identificarea principalelor obstacole din calea construirii dinspre interior a noului brand care, în lipsa unei baze autentice şi solide, nu îşi putea livra promisiunile în piaţă.
Într-un context atât de complex, una dintre provocările majore a fost ca angajaţii să sprijine deciziile strategice în mod autentic şi să aibă un nivel cât mai scăzut de rezistenţă la schimbare. Deşi este evident că luarea unor asemenea decizii ţine în primul rând de acţionari şi de managementul superior, practica a demonstrat că implicarea angajaţilor în modul în care sunt iniţiate şi implementate aceste decizii conduce la economie de resurse şi scurtează semnificativ drumul spre succes.
Teoreticienii comportamentelor organizaţionale vorbesc despre participare ca fiind un efort conştient al managerilor din vârful ierarhiei de a le oferi angajaţilor din echipele subordonate posibilitatea exercitării unei influenţe mai mari asupra performanţei organizaţionale. Participarea ajută la o mai bună înţelegere a proceselor de schimbare şi le consolidează angajaţilor sentimentul că ei deţin un control mai mare; de asemenea, duce la o creştere a încrederii în management, ceea ce încurajează natural ataşamentul faţă de organizaţie şi gradul de acceptare a schimbărilor. În procesul de „consultare” a angajaţilor, aceştia pot înţelege mai bine legătura dintre performanţa lor şi obiectivele organizaţionale, precum şi efectele pozitive ale schimbărilor finalizate.
Ce a însemnat participarea la rebranding
Am descoperit că angajaţii de ţin informaţii deosebit de utile, care pot ajuta la im plementarea operaţională a schimbărilo r strategice. Mai mult decât atât, co nsultarea organizaţiei a înse mnat transmiterea unui mesaj clar şi cre dibil dinspre management: „suntem în ace eaşi barcă, facem împreună schimbarea şi avem nevoie de contribuţia tuturor pentru a ne desfăşura activitatea într-o manieră care să se apropie cât mai mult de ceea ce ne dorim”. Evide nt, nu poţi sta de vorbă cu mii de oameni, astfel incât pe ntru a cu lege opinia lor, am u tilizat două mari „interogaţii colective”:
1. o diagnoză de cultură organizaţională – angajaţii au fost rugaţi să evalueze organizaţia cu ajutorul unor atribute şi a u nor comportamente formulate special pentru a reprezenta valorile noului brand Telekom. Valorile sunt prezentate sub forma a 5 principii, f iecare având mai multe comportamente specifice care au fost transpuse în itemi ce puteau fi evaluaţi pe o scală de la 1 la 5;
2. sondajul intern de satisfacţie periodic – derulat la câteva luni după lansarea oficială pe piaţă a Telekom, a fost completat cu întrebări de actualitate despre re-branding, adăugându-se subiectelor clasice care vizează nivelul de angajament, percepţia strategiei şi a climatului intern etc.
Rezultatele obţinute pe aceste două căi au fost utilizate de către echipa de Resurse Umane pentru a genera strategii de acţiune, dar şi supuse discuţiei în câteva focus-grupuri derulate cu manageri şi non-manageri din business, într-un format de genul: acestea sunt rezultatele şi principalele concluzii! … ne reprezintă? … mai sunt aspect e importante neabordate în aceste rezultate? … ce putem face pentru a îmbunătăţi factorii care au reieşit drep t arii cu nevoi de dezvoltare? Am agreat asupra unor direcţii strategice de acţiune potenţiale, descoperind cu satisfacţie că există multe aspecte în care Resursele Umane şi Business-ul aveau abordări foarte asemănătoare, şi apoi am validat totul cu top managementul companiei.
Ce am aflat întrebând angajaţii
Am aflat despre noi că suntem foarte conştienţi de noile valori ale culturii Telekom, şi de promisiunile făcute pieţei de acest brand puternic; am aflat că avem un nivel de angajament peste media companiilor din România, dar şi că nivelul poate creşte şi mai mult, iar acest spor ar aduce numeroase beneficii pentru companie: o productivitate mai mare, o retenţie mai bună a talentelor, promovare activă şi spontană a companiei, preocupare pentru a oferi o experienţă deosebită clienţilor etc. Am primit semnale foarte consistente că avem o cultură ce pune mult accent pe calitate şi realizări, dar putem să ne optimizăm strategiile de a construi angajaţilor cel mai bun loc pentru performanţă şi dezvoltare. Şi am înţeles cum, pentru a avea performanţă în business, elementele de cultură organizaţională trebuie să fie aliniate cu promisiunile brandului.
În ce măsură a fost utilă participarea angajaţilor
Abordările lor inedite, din unghiuri diferite, informaţiile de primă mână şi incidentele critice pline de învăţăminte au adăugat valoare structurii strategice a proiectului şi au adus lucrurile în planul concret, acţionabil. Am reuşit formularea unor direcţii potenţiale de acţiune strategică, cu avantajul că au deja acordul majorităţii angajaţilor, fiind derivate chiar din opiniile lor. Puteam să ajungem la concluzii asemănătoare fără a implica în proces angajaţii? Foarte probabil da, însă am fi fost lipsiţi de două elemente fundamentale pentru a implementa cu succes schimbarea: partea operaţională, care umple cu conţinut viziunea strategică, şi ataşamentul organizaţiei la schimbare (diminuarea barierelor şi a rezistenţei).
Ce înseamnă implicarea angajaţilor în deciziile de schimbare organizaţională
Înseamnă o abordare consultativă a lor, mai ales în ceea ce priveşte modul în care se vor implementa măsurile şi strategiile de business, odată agreate. Această abordare consultativă înseamnă practici generale, valabile în orice fel de schimbări strategice, dar şi practici specifice într-un proces complex cum a fost cel de rebranding.
Ca bune practici generale, colectarea opiniilor din partea unui număr cât mai mare de angajaţi, sistematic şi periodic, este un minim necesar şi o b ază de pornire. În Telekom această practică a fost implementată încă de când existau Romtelecom şi Cosmote, şi integrată într-o strategie aplicabilă la nivelul întregului grup Deutsche Telekom. În plus, atunci când există nevoia de a merge mai în profunzime, pentru a găsi explicaţii şi cauze ale unor percepţii negative, abordăm punctual, prin instrumente de diagnoză construite in-house, ori cu ajutor extern specializat, şi mergem în mijlocul echipelor apelând la workshop-uri sau focus grupuri.
Să ceri opinia nu este suficient; şi mai important este să arătăm că o tratăm serios, găsim împreună căi de rezolvare şi … le comunicăm colegilor ce vom face, care este planul concret; iar peste 6 luni evaluăm din nou percepţia, şi acesta este un foarte bun semnal că tu, ca angajat, contezi, eşti ascultat şi poţi contribui concret la găsirea unor soluţii sau căi de optimizare.
Când vorbim de o situaţie atât de specială, cum a fost contextul rebranding-ului, să fii permanent în contact cu emoţiile angajaţilor este esenţial. De exemplu, aveam informaţia că piaţa externă este pregătită să primească noul brand, dar era foarte important să ştim dacă, din interior, angajaţii sunt încrezători în culoarea magenta, dacă îşi găsesc afinităţi cu valorile brandului şi sunt dispuşi să îl sprijine, să îi „livreze” promisiunile către piaţă. Aşa încât am tre cut dincolo de întrebările seci din sondaje şi am discutat cu ei prin lungi întâlniri de grup, derulate de o echipă specială de „Ambasadori Telekom”, în care nu doar transmiteam noua strategie, ci şi strângeam feedback util, ce a făcut posibilă povestea de succes a brandului Telekom în România.
Comunicarea cascadată
În contextul atât de complex al rebranding-ului, până şi efectul celor mai inteligente măsuri sau intervenţii se poate irosi în lipsa unei comunicări eficiente, care să fie în acelaşi timp atrăgătoare, motivantă, lipsită de ambiguităţi şi plină de atenţie şi consideraţie pentru principalele categorii de actori organizaţionali implicaţi.
Comunicarea, în Telekom, a însemnat o permanentă acţiune sinergică între top management, middle-manageri, echipa de HR şi echipa de Comunicare Internă. A fost un demers continuu de transpunere a mesajelor strategice în campanii adaptate contextelor şi diferitelor categorii de public, apoi revalidate pentru a fi siguri că transmitem ceea ce vrem cu adevărat să transmitem. Am creat „povestea” brandului, în care creativitatea trebuia eliberată de limite, astfel încât au fost realizate filme cu angajaţii în rolurile principale, postere inspiraţionale, workshop-uri şi un grup de Ambasadori Telekom prin care am „vorbit” direct cu peste 6.000 de angajaţi (este vorba de un grup de colegi, provenind din majoritatea ariilor de business, care se bucurau de credibilitate, având permanent sprijin din par tea echipei de management).
Rezultatul? În ultimul sondaj intern de satisfacţie, am înregistrat creşteri spectaculoase în ceea ce priveşte înţelegerea strategiei, a schimbărilor şi a modului în care iniţiativele Grupului DT sunt adoptate şi impactează Telekom Romania. Iar la doar două luni de la lansarea oficială pe piaţă, peste 85% dintre angajaţi au răspuns că se simt mândri de brandul Telekom.
