Acasa Agenda HR „Chimia” Paravion: bazele afacerii au nevoie de aciditatea noului venit

„Chimia” Paravion: bazele afacerii au nevoie de aciditatea noului venit

41 min citire
0
0
111

De Roxana Maxim

În recrutare, de multe ori, cel mai bine se aplică teoria haosului – toţi sunt nişte molecule care se învârt haotic într-un mediu de business. Dar adevărata chimie se produce doar acolo unde se întâlnesc două molecule compatibile, ce pot da substanţă unei relaţii. Materia primordială este furnizată de pasiunea pe care o pui în jobul pe care-l faci, cât şi de dorinţa de a reprezenta un brand şi a face totul pentru a evolua.

Remus Vişan, directorul şi fondatorul Paravion.ro, este un lider care iubeşte interacţiunea cu oamenii şi nu se fereşte să mizeze totul pe cartea compatibilităţii atunci când recrutează. Pentru că, recrutează! Chiar dacă are alături un manager de HR şi mai mulţi team leaderi, la rândul lor interesaţi de profilul viitorul coleg, pentru el contează foarte mult chimia care se creează.

Cum pui bazele unei echipe de succes?

Cu frică… Vorbesc foarte serios! Îmi este frică de fiecare dată. Frică să nu îmi scape printre degete cineva valoros. La interviu mă port ca şi cum aş vrea să cuceresc o fată. Vreau ca persoana respectivă să se îndrăgostească de noi, să se laude cu jobul său la Paravion atunci când stă de vorbă cu prietenii. Mă implic foarte mult în recrutare chiar dacă am un manager pe resurse umane. Şi implic şi team leaderii, pentru că este de datoria unui manager să se implice în recrutare. O dată că te asiguri că ai oamenii potriviţi, şi apoi pentru că, în acelaşi timp, te pregăteşti pe tine şi poţi să afli foarte multe informaţii din piaţă. Oamenii care vin la recrutare sunt o sursă de informare. Afli multe de la ei, fie că lucrează în industrie, fie că sunt fără experienţă. Îţi dai seama cum ies de pe băncile şcolii şi ce aspiraţii au, ce cerinţe mai sunt în piaţă… nu are cum să te informeze altcineva referitor la aceste aspecte.

Dar în ce punct al procesului te implici? Bănuiesc că nu te vezi cu toţi candidaţii.

Normal, facem şi noi o filtrare, pentru că nu mă văd chiar cu toţi candidaţii care aplică pe poziţii de agenţi de ticketing, dar când ajungem la o listă finală, chiar vreau să mă văd cu ei şi să povestim. În acelaşi timp, sunt şi o persoană directă, poate chiar abruptă – fie se face empatie în momentul în care ne întâlnim şi ne privim în ochi, fie nu. Dacă nu, în 5 minute s-a terminat totul. Poate să fie geniu persoana respectivă, este esenţial să existe o chimie între noi toţi.

Înţeleg că nu faci rabat la partea asta de relaţionare…

Deloc. S-ar putea să fie un defect, s-ar putea să fi pierdut angajaţi valoroşi din cauza asta, dar fără chimie nu cred că am fi reuşit. Şi mă refer nu doar la chimia cu mine, ci şi la chimia cu brandul. De asta şi spuneam mai devreme de „frică”: în momentul în care apare chimia, nu el trebuie să mă convingă pe mine, ci eu trebuie să îl conving şi să-i arăt că Paravion este cea mai bună alegere pe care o face. Şi atunci, eu sunt cel care riscă… de aici şi frica. Depun efort ca acel om să vină să lucreze la noi, îi explic că risc foarte mult făcând asta, îi acord încredere. După ce am cucerit-o, persoana respectivă trebuie să mă cucerească ea pe mine şi să îmi arate că se potriveşte job-ului şi că Paravion are nevoie de ea.

Le testaţi anumite competenţe?

În principiu nu facem foarte multe teste decât dacă suntem în căutarea unor oameni cu experienţă. Atunci, într-adevăr, îi verificăm. Dar cred că 80% dintre colegii noştri s-au angajat fără experienţă.

Să presupunem că există chimie, ce urmăreşti la un candidat atunci când vine la interviu?

În primul rând, încerc să înţeleg cum îşi începe un om ziua. Vreau să înţeleg ce tabieturi are, cât de optimist este, atât la început, cât şi pe parcursul zilei. De aici, trag nişte concluzii: cum îşi organizează timpul sau cât de eficient este, dacă face lucrurile în grabă sau dacă le gândeşte şi anticipează. Primele întrebări sunt în zona asta. Sau, dacă a avut un job, îl rog să-mi povestească cum îşi începea ziua de lucru, ce făcea din momentul în care ajungea la job. Asta ca să îmi dau seama şi cât de mult i-a plăcut acolo. Pentru că poţi să fi fost agent de ticketing în altă agenţie şi să îţi placă să fii agent de ticketing sau poţi să fii agent de ticketing datorită nevoii, pentru că asta ai învăţat şi ai rămas acolo, şi ai făcut 30 sau 35 de ani şi îţi este greu să mai schimbi ceva acum. Dar prin felul în care te comporţi dimineaţa arăţi cât de mult îţi place jobul, cât de relaxat eşti, dacă deschizi imediat calculatorul şi începi să-ţi citeşti emailurile. Poţi să fii stresat şi asta se va reflecta şi în modul în care te aşezi pe scaun, în discuţiile cu colegii. Ulterior, avansăm foarte mult spre ideea de carieră, dar nu cu întrebări de genul „Unde te vezi peste 5 ani?”, pentru că nu îmi plac şi pentru că nici eu nu ştiu unde mă văd peste 5 ani. S-ar putea să mă trezesc mâine dimineaţă, să îmi iau nevasta şi copiii, şi să mă mut în Cipru pentru că nu mai îmi convine ceva aici.

Se poate întâmpla. Oamenii pot fi spontani. Nu poţi să îi ţii setaţi pe o anumită direcţie. Poate vine mâine colega mea şi îmi zice că i-ar plăcea să lucreze în industria modei peste 5 ani. Asta nu înseamnă că o să fiu demotivat şi nu o să îi mai dau nici un proiect pentru că oricum nu are de gând să mai fie aici peste 5 ani. Doamne Fereşte! Colega mea poate să lucreze în următoarele două săptămâni ca nimeni altcineva. Şi atunci, la interviu, prefer să înţeleg cum a ajuns acel candidat să lucreze. Nu mă deranjează că avem chimie şi vrea să lucreze ca agent de ticketing. Nu mă deranjează că începe munca asta printr-un accident. Dar vreau să înţeleg de ce o continuă. Bazându-mă şi pe chimie şi pe ceea ce simt eu faţă de brandul Paravion, încerc să aduc oamenii pe aceeaşi direcţie. Iar când sunt candidaţi lipsiţi de experienţă, îmi place să-i recrutez pentru că am şanse să îi aduc acolo unde Paravion are nevoie de ei. Dar, în final, totul depinde de ei. Se vede clar când cineva nu lucrează de plăcere. Le-am şi spus: „dacă vii aici fără chef, fără zâmbet, fără dorinţa de a socializa, excluzând momentele în care ai o problemă personală, desigur, dar dacă vii aşa pur şi simplu şi nu spui nimic, mai bine stai acasă”.

Dar responsabilitatea faţă de job, cum o percepi?

Ştiu când un om este responsabil. Chiar dacă îmi văd colegele că stau pe Facebook, nu întru în fibrilaţii şi nu mă duc la ele să le iau la rost. Nu fac asta pentru că ştiu că la finalul zilei nu vor pleca fără să îşi termine treaba. Ştiu că nici un client care lucrează cu ele nu va rămâne în pending.

Cum arată politica voastră de training şi dezvoltare?

paravion2Nu fac o planificare pentru anul viitor din punct de vedere al trainingurilor. Prefer să identific punctual, să înţeleg de ce are nevoie fiecare şi în ce arie îi pot specializa, fie că este vorba de ticketing, marketing sau altceva. Şi vin şi ei şi spun. Chiar dacă nu deţin o poziţie de team leader şi vor să înveţe despre leadership, asta nu este o problemă. Nu înseamnă că trebuie să strâng 10 oameni ca să fac un training pe leadership. Încerc să ajut în direcţia asta chiar dacă este o singură persoană interesată. Pe de altă parte, mulţi dintre ei nu ştiu la început ce vor, şi atunci trebuie să stai de vorbă cu ei şi să îi împingi de la spate. Altfel, zi de zi învăţăm câte ceva. Acum, de exemplu, este o ocazie fantastică, cel puţin pentru echipa de middle management, să înveţe să gestioneze resursele şi echipele din mai multe pieţe – România, Turcia, Ungaria, Bulgaria. Colegul meu Paul, care este manager operaţional, are acum în subordine şi echipa din Istanbul. Până când s-a obişnuit cu asta, până când a început să perceapă la fel atât echipa din Bucureşti, cât şi echipa din Istanbul, i-a luat ceva timp întrucât nu avea experienţă. În teorie, sună bine „să conduci operaţiunile de pe două pieţe”, dar practic asta înseamnă să te asiguri că ai acolo agenţi de ticketing eficienţi, să te asiguri că au toate sistemele la dispoziţie, să fii la curent cu implicaţiile fiscale, legale, tehnologice. Îi spui omului „De mâine, şi echipa din Istanbul îţi raportează. Asigură-te că totul funcţionează ireproşabil în Istanbul!” . Sună bine, sună motivant, e o bucurie! După care vii a două zi la lucru şi intri în jobul tău de zi cu zi, în care ai doar echipa din România, şi pe la mijlocul zilei îţi dai seama că ai uitat de cei din Istanbul. Nu e uşor la început. Dar suntem oameni, e normal să mai şi greşim. Şi atunci trebuie să stăm de vorba între noi, să ne consultăm, să ne îmbunătăţim în permanenţă.

Şi totuşi, când vine vorba de trainingul formal, pe ce competenţe vă axaţi cel mai mult?

În primul rând, oamenii trebuie să înveţe să îşi eficientizeze timpul de lucru. Să nu se sperie când văd 10 email-uri deodată. Să nu se piardă în detalii şi să înţeleagă dintr-o privire cum să înceapă – s-ar putea să nu înceapă nici cu primul, nici cu ultimul. De exemplu, citeşti repede pe diagonală şi îţi dai seama că ai primit o cerere de schimbare de nume la un grup şi verifici repede în sistem dacă poţi să faci schimbarea acum sau nu. Şi atunci este prioritar să te ocupi de asta înainte de celelalte rezervări. Aici este munca cea mai migăloasă, iar focusul nostru este să-i învăţăm să fie eficienţi în tratarea problemelor. Apoi intervin
abilităţile de comunicare cu clienţii. Eu nu le numesc abilităţi de vânzare, ci efectiv „de comunicare” pentru că trebuie să înţelegi şi să discuţi pe limba clientului – noi stăpânim foarte mulţi termeni care nu sunt înţeleşi de clienţi şi atunci trebuie să ştii să le explici. Poate să îţi ia 45 de minute să explici detaliile unui bilet dacă vorbeşti cu un client care zboară pentru prima dată.

Noi încercăm prin tehnologie să le structurăm, să le prioritizăm munca înainte ca ei să înceapă, doar că nu ştii niciodată de unde apar problemele. Poţi să primeşti un telefon, şi în timp ce vorbeşti să vezi în sistem că un alt client a pierdut avionul şi că trebuie să îi faci repede alt bilet ca să nu piardă următoarea cursă. Ce faci atunci? Unii dintre ei se pot pierde – le este jenă să închidă telefonul sau nu văd pe nimeni liber care să preia apelul. E o chestiune de decizie spontană. Să ştii să te uiţi în jur, să îţi cauţi team leaderul din priviri, să găseşti repede o soluţie. E un fel de management de criză.

Dacă un agent suferă un eşec, două, trei, cum abordaţi situaţia şi descumpănirea lui?

Sunt nişte etape. În primul rând, vorbesc cu team leaderul şi acesta la rândul său o implică şi pe colega de la resurse umane. Ei stabilesc un program de verificare a cunoştinţelor, asta ca să şi înţelegem ce se întâmplă cu agentul respectiv. Ulterior, intervin şi eu. Am nişte discuţii mai informale ca să îmi dau seama dacă nu cumva sunt şi probleme personale la mijloc, pe care respectivul coleg nu şi le poate exprima faţă de altcineva. Apoi, în cel mai rău caz, încercăm să îi facem loc în altă zonă de activitate, îl reprofilăm şi îi dăm o altă şansă. Oricum, trece prin mai multe etape până să se ajungă la despărţire. Când a fost să se întâmple, s-a întâmplat din motive de atitudine. Dacă am văzut că atitudinea merge într-o zonă de individualism, atunci ne-am despărţit şi am considerat că e mult prea bun pentru noi. Când devii individualist înseamnă că firma nu îţi mai satisface nevoile. Cum gestionezi forţele în echipă ? Orgoliile, mai ales. Nu am nimic cu faptul că oamenii sunt orgolioşi şi au personalitate. Ba dimpotrivă. Chiar îmi plac oamenii cu personalitate, pentru că asta îi defineşte. Dar totul până în anumite limite, până când nu îi mai respecţi pe cei din jur. La angajare, fiecare trebuie să înţeleagă câteva chestiuni care nu se acceptă la noi – „nu vreau” sau „este ora 6 şi mi s-a terminat programul” . Nu poţi să îi spui unui client „mi s-a terminat programul”. Da, înţeleg dacă în acel moment ai o programare la doctor sau o problemă anume, dar nu te scuzi fix cu 5 minute înainte şi pleci pur şi simplu, lăsându-ţi clientul în derivă. Anticipezi momentul, faci tot posibilul de cu o zi înainte sau rogi un coleg să te ajute. La fel şi dacă cineva te roagă ceva şi tu spui „nu vreau”. În astfel de situaţii, te duci acasă şi te gândeşti ce faci mâine – mai vii sau nu mai vii. Dar situaţiile de genul ăsta, le lămuresc de la angajare. Le spun aceste lucruri. Le spun ce nu îmi place. Toţi trebuie să se pună în pantofii celuilalt şi să ştie că va veni o vreme în care ei se duc în concediu şi, pentru a nu fi deranjaţi, un coleg va trebui să le ţină locul. Şi nu facem echipe: eu îi ţin locul lui X, şi invers. Nu! Poate să fie X sau altcineva. Comportamentul meu faţă de colegi trebuie să fie identic tocmai ca să nu apară discuţii. Şi eu cred că ei înţeleg asta, indiferent dacă au orgolii sau nu.

Când promovează unul dintre ei, cum rămâne relaţia cu foştii colegi, actuali subalterni?

Cred că nu trebuie să se comporte ca un şef. Îi spun că de acum încolo va trebui să fie mult mai generos şi mai umil decât înainte. Toată echipa ştie că el are încrederea mea şi că eu îl sprijin, deci nu trebuie să mai demonstreze că e şef, nu trebuie să spună „Faci asta, pentru că eu sunt şeful”. Din contră. Îl rogi mai frumos. Dacă înainte erai coleg şi spuneai „Paul, fă-mi şi mie asta”, acum spui „Paul, te rog să-mi faci şi mie asta”… şi fără ton de şef. Nu facem demonstraţii de şefie. Este primul mesaj pe care îl transmit. Autoritatea se construieşte prin responsabilităţile pe care le ai. Cine devine team leader este responsabil pentru munca echipei sale şi trebui să şi muncească mai mult. Aici nu e vorba doar de autoritate, de atitudine, pentru că nu numesc un team leader ca să facă ticketing de dimneaţă până seara şi doar să aibă o autoritatea asupra echipei. Team leaderul are muncă de organizare, de respectare a procedurilor, de eficientizare a customer service-ului. Cel din echipa lui, vede foarte clar că nu mai este cazul de „fac şi eu un bilet şi faci şi tu un bilet”.

Cum se desfăşoară la voi şedinţele?

Obişnuiam să avem şedinţe de management în fiecare zi de marţi. Ulterior, am renunţat la ele şi am adoptat stilul în care ne strângem ad-hoc şi facem o şedinţă de 15-20 de minute. Încercăm să nu depăşim o oră. Şedinţele se pot face dintr-un moment în altul, mai ales la marketing, unde trebuie luate nişte decizii rapid. Şi facem şi şedinţe de strategie, pe care le gândim şi le pregătim din timp.

Dar de ce ai renunţat la modelul zilei de marţi?

Intraserăm în nişte automatisme. Oamenii ştiau că marţi e ziua de şedinţă şi cumva toată săptămâna era organizată în jurul acestei zile. Luni după-amiază toată lumea se caută de update-uri… plus că nu tot timpul ai ceva interesant de spus. Apoi, mai este un aspect interesant: competiţia internă. Când faci aceste şedinţe punctuale în fiecare săptămână, se transmite un fel de sentiment de Competitivitate în rândul participanţilor. Fiecare trebuie să povestească ceva interesant. Şi vedeai cum începeau să se agite, pentru că nu li se părea firesc să vină la şedinţă şi să recunoască că nu au noutăţi. Din contră, li se părea jenant. Şi veneau cu tot felul de chestiuni, iar discuţiile ajungeau în zone în care îmi pierdeam interesul. Şi toate astea pentru ce?! Oricum suntem cu toţii conectaţi. Nu avem nevoie să ne facem unii altora rezumate. Da, când comunicăm cu board-ul sau cu investitorii, facem şi rezumate, pentru că lor nu le pot da share la un Google Docs şi să citească acolo. Dar nu mai facem şedinţe doar ca să ştim ce se întâmplă în firmă, pentru că avem cu toţii acces la informaţii printr-un centralizator unde citim tot ce ne interesează. Şi vreau să cred că toată lumea îşi citeşte informaţiile.

Dar oare toată chestiunea cu lauda şi căutarea de update-uri nu era legată şi de o percepţie greşită a aşteptărilor tale faţă de ei? Poate ei credeau că tu asta vrei să auzi în şedinţe…

Se poate şi asta. Dar dacă pleci de la premisa că toată lumea este informată, pentru că informaţia oricum circulă cu uşurinţă şi suntem cu toţii pregătiţi, atunci nu ai de ce să mai ţii o şedinţă în fiecare marţi. Poate dacă am fi o organizaţie foarte mare, cu un volum atât de mare încât nu am reuşi să ne informăm unii pe alţii, ar face sens. Altfel, chiar meseria noastră ne-a învăţat să ne structurăm informaţia. Avem acces la cea mai mare bază de date din punct de vedere al clientului, iar pentru a avea succes în business, este nevoie ca noi să interpretăm aceste date. Prin urmare, interpretând informaţia despre client am învăţat noi singuri cum să ne structurăm.

E ceva care să te preocupe în legătură cu evoluţia ta ca manager?

Tot timpul am crezut că este bine să te înconjori de oameni deştepţi. Iar teama mea este ca nu cumva la un moment dat cei din jurul meu să fie atât de deştepţi încât să fie mult prea mult pentru mine. Suntem şi într-un business care se bazează foarte mult pe tehnologie. Chiar vorbeam astăzi cu un coleg care se
ocupă de canalele de vânzare pe online şi spunea şi el la fel: „Sper ca până la 55 de ani să reuşesc să îmi ţin mintea atât de deschisă încât atunci când voi avea o întâlnire cu cineva, să nu pară că nu pricep nimic”… Serios!!! Teama cea mai mare e că la un moment dat nu o să mai poţi ţine pasul cu informaţiile din piaţă, chiar dacă te înconjori de oameni capabili. Trebuie să te pui şi tu la punct chiar dacă nu eşti implicat direct. Când vine un coleg să îţi povestescă ceva, trebuie să înţelegi.

Îţi impui o disciplină în sensul ăsta? Să fii mereu informat şi la curent cu noutăţile?

Au loc tot felul de conferinţe şi evenimente ale industriei şi încercăm să participăm la ele. Şi în România, şi în afară. Avem norocul şi că partenerii investesc în noi pentru a aduce informaţii şi a ne pregăti. Sunt furnizori de sisteme de rezervări şi companii aeriene care organizează tot felul de evenimente prin care te ajută să înţelegi unde vei putea fi peste doi ani. Vrei să fii acolo, nu vrei, depinde de tine cum îţi pregăteşti strategia. E o instruire permanentă. Apoi, te conectezi la diferite forumuri, la care participă jucători mult mai mari decât tine şi care sunt dispuşi să mai împărtăşească din ceea ce ştiu. Ei fiind cu un pas înaintea ta, nu le pasă dacă afli şi tu, că oricum afli mai târziu, dar dacă vine de la ei, se poziţionează ca experţi şi asta le place. Prin urmare, trebuie să fii conectat.

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Marilena
Incarcati mai multe in Agenda HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

LEADERSHIP contemporan într-o societate pseudo-modernă

„Un lider bun are nevoie de adepți buni, iar liderii mari fac mai mulți lideri” – Tom Pete…