Acasa Performance Sales Team sub semnul PERFORMANTEI: Cine, cum, de ce

Sales Team sub semnul PERFORMANTEI: Cine, cum, de ce

10 min citire
0
0
152

Toate industriile din zona serviciilor sunt dependente de oamenii lor si de calitatea interactiunii pe care acestia o dezvolta cu clientii. De fapt este important cum se transforma aceasta „relatie” dintr-o interactiune punctuala intr-o interactiune de tip companie – client, facilitata de consultant.

In banking lucrurile par a fi mai complicate in ultima perioada comparativ cu alte sectoare din zona serviciilor, si asta datorita unei serii de factori: presiunile mediului extern, mediu care aduce o serie de reglementari extrem de stricte sectorului financiar; relatari ale mass-media care pun industria, in general, intr-o lumina nefavorabila; polarizarea clientilor in categorii diferite – fie oameni cu o educatie financiara foarte redusa, fie „early adopters” foarte pretentiosi si extrem de bine informati; presiuni interne generate fie de extinderea portofoliului de produse cu oferte mai complexe, fie de avansul tehnologic care se resimte atat la nivelul produselor, cat si la nivelul functionarii sistemelor interne; reoganizarile, menite sa asigure structuri mai agile si mai eficiente.

Ce ne motiveaza…

Tocmai factorii insiruti mai sus determina un alt nivel de complexitate in comunicarea interna, in managementul activitatilor si in managementul oamenilor. Imaginati-va ca masurile impuse de legislatie sau de scaderea nivelului de risc acceptat de catre o banca pot fi percepute de forta de vanzari sau chiar de consumatori ca fiind anti-comerciale. Este greu si, in acelasi timp, important sa fie explicat si inteles cum astfel de schimbari au de fapt scopul de a proteja pe termen mediu si lung organizatia si clientii. In plus, dimensiunile organizatiilor bancare fac ca fortele de vanzari, impactate de aceste presiuni, sa fie de ordinul sutelor sau chiar miilor de oameni.

Intr-un astfel de peisaj, apare riscul de a pierde din vedere „imaginea de ansamblu” si  rolul extrem de important pe care banca il are in viata clientilor sai. Noi suntem cei care facilitam operatiunile curente, securizam si crestem economiile sau oferim „ajutor in atingerea anticipata a viselor”, cum imi place sa definesc zona de creditare.

Acest tip de pozitionare in viata clientului este tocmai „filozofia” ce trebuie transmisa inainte de toate catre cei din forta de vanzari pentru ca, avand in minte rolul si scopul final al existentei ca si organizatie, adaptarea la toate modificarile interne sau externe este una mult mai facila.

„Calitatea” individului vs. experienta

Din punct de vedere al modului in care ne alegem viitorii membri ai echipei de vanzari, nu am schimbat nimic semnificativ in ultima perioada. Punem un accent important pe „calitate” si mai putin pe experienta in banking. Pentru noi este esential sa avem in echipa oameni care se vor regasi in valorile, stilul de lucru si cultura organizatiei noastre. De aceea, motivatia, valorile personale si atitudinea sunt elementele pe care le urmarim in procesele de pre-selectie, selectie si on-boarding. Restul se invata si este rolul nostru ca organizatie sa le oferim cadrul si instrumentele necesare pentru a le dezvolta abilitatile pentru performanta.

Aceste instrumente se concretizeaza in sisteme automatizate de management al fluxurilor de lucru care reduc partea administrativa a oamenilor de vanzari si asigura un raspuns mai rapid si o experienta mai placuta pentru client. Cele de suport in interactiunile cu clientii fac ca propunerile noastre sa fie cat se poate de adaptate la nevoile clientilor, generand rate de succes mai mari.

In ceea ce priveste procesul de construire a abilitatilor, folosim programe de training care ating deopotriva competentele hard si cele soft, programe pentru care folosim canale de livrare traditionale, dar si electronice, in care implicam mare parte din organizatie (resurse umane, manageri de produs, reprezentanti ai zonelor operationale sau risk management). Dupa toate acestea, vine partea de comunicare a strategiei si de creare a culturii de organizatie.

Nu suntem oameni doar pe jumatate

Pentru a-mi livra mesajele cat mai eficient in cadrul organizatiei ma transform mai degraba intr-un marketer, intrucat comunicarea interna este unul dintre cele mai importante instrumente pe care le am la dispozitie pentru atingerea obiectivelor. Pentru a construi o comunicare eficienta ma bazez pe un principiu fundamental: colegii mei vin la birou ca oameni intregi si nu isi lasa la usa biroului personalitatile, credintele si valorile personale pentru a se transforma in Consultanti, Office Manageri, Regional Manageri etc.

De asemenea, faptul ca in zona de retail peste 80% din rezultatele noastre sunt generate de catre distribuitori independenti, pe mine ma „forteaza” sa fac ceea ce de fapt ar trebui sa faca orice manager – sa isi vanda ideile in loc sa isi foloseasca autoritatea pentru a le impune. Ceea ce inseamna ca fiecare decizie trebuie argumentata, fiecare schimbare trebuie explicata in contextul ei larg si dezvoltarile trebuie facute intr-un cadru in care „win-win-win” (banca-partenerul distribuitor-client) este un pricipiu de baza. Facand acest lucru, relatia tripartita devine mai puternica, intelegerea business-ului si a contextului se cascadeaza pana la cel mai mic nivel, iar nivelul de engagement creste.

De unde vine sustinerea

Forta de vanzari are nevoie de suport din multe arii ale organizatiei, dar pe langa activitatile care impacteaza in mod direct clientul si care sunt usor de identificat si analizat, zonele in care dezvolt cel mai mult in ultima perioada sunt cele aferente comunicarii interne si resurselor umane (recrutare, on-boarding, training, motivare). Acestea sunt zonele care risca sa ramana in afara sferei de interes pentru managerii de vanzari in perioade tulburi ca cele pe care le traversam acum in industrie.

De exemplu, pentru mine relatia cu echipele de resurse umane, comunicare si marketing este strategica in managementul distributiei. Dezvoltarea mea profesionala este, de asemenea, un lucru pe care il datorez colegilor din resurse umane. Sunt la a treia schimbare de pozitie in organizatie si de fiecare data am avut suportul necesar pentru a lua decizia, dar cel mai important am avut suportul necesar in procesul de acomodare, in dezvoltarea abilitatilor necesare noului rol si in crearea echipelor de management cu care lucrez.

 

Catalin Vasile (foto), Head of Sales Management Retail Banking ING Romania

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Roxana Maxim
Incarcati mai multe in Performance

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Câteva noi tendințe în L&D – The Learning Tipping-Point

De Mihai Zânt Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumăra…