de PETER STRUPP
Profesionistii in resurse umane se afla acum intr-un moment paradoxal. Tot mai multi lideri inteleg importanta strategiilor de resurse umane si efectul acestora asupra valorii business-ului. Totusi, departamentul de HR se axeaza de multe ori pe activitati care aduc prea putina valoare adaugata, in loc sa isi concentreze eforturile pe proiecte care au cu adevarat un impact financiar pozitiv.
De multe ori HR-ii au tendinta de a se concentra mai degraba pe proces, decat pe rezultat, si dezvaluie o anumita stangacie in corelarea muncii lor cu rezultate financiare concrete. Mai mult, pentru ca acesti profesionisti se simt deseori stingheri cand vine vorba de cifre, le este greu sa masoare si sa comunice eficient care sunt rezultatele unui proiect/actiuni in termeni financiari. Astfel abilitatea lor de a justifica anumite investitii in capitalul uman este scazuta, chiar daca acestea pot oferi randamente ajustate la risc mult mai bune decat investitiile in active imobilizate, de exemplu.
In acest articol voi incerca pe cat posibil sa evidentiez acele modalitati prin care profesionistii in resurse umane ii pot convinge pe liderii organizatiei sa investeasca in proiecte specifice care pot fi masurate si comunicate credibil in termeni financiari.
1. Marea divergenta: Limbajul contabil si masuratorile actionarilor
Balanta contabila prin care se verifica situatia creditelor si debitelor este folosita in toate companiile din lume si are o vechime de peste 600 de ani. Conceptul a aparut pe vremea Familiei de Medici, in Florenta secolului XV. In prezent balanta contabila este tinta a nenumarate critici pentru faptul ca nu permite masurarea acelor bunuri imobile care impulsioneaza fluxul de numerar si castigurile actionarilor. Altfel spus, daca ne uitam la diferenta dintre valorile contabile ale actiunilor si adevaratele valori de piata ale companiilor vom observa o divergenta puternica. De exemplu, Microsoft are o capitalizare de piata de circa 250 de miliarde de dolari, desi valoarea contabila a capitalului este de 66 miliarde de dolari.
De unde aceasta diferenta uriasa? Pentru ca zona de contabilitate nu retine bunurile imobile care genereaza valoare. Ati vazut vreodata „cultura organizationala” intr-o balanta contabila? Daca oamenii sunt bunul nostru cel mai de pret, de ce sunt ei tratati doar ca un „cost” in limbajul contabil?
Si totusi, limbajul contabil ne ofera contextul necesar pentru masurarea rezultatelor. Profitul operational, de exemplu, este frecvent folosit ca un indicator major intr-un business, indicator pentru care seniorii din companii sunt trasi la raspundere. Prin urmare este esential ca oamenii de resurse umane sa inteleaga cum sa interpreteze aceste rezultate, intr-un context al capitalului uman. De ce? Pentru a fi credibili in fata echipelor de seniori si pentru a avea acel impact care aduce valoare adaugata business-ului.
2. Informati-va cu privire la Contul de Profit si Pierdere
Este critic pentru profesionistii in resurse umane sa inteleaga dinamica Contului de Profit si Pierdere, care poate fi fragmentat in cateva arii cheie ce trebuie stapanite. Una dintre aceste zone se refera la intelegerea dimensiunii vanzarilor si profitului operational in raport cu centrele de profit individuale (care pot fi: echipa, filiala, departamentul, etc), profitului net in raport cu produsul sau serviciul, profitului net in raport cu clientul.
Pentru specialistii in resurse umane costul total al muncii si productivitatea angajatului trebuie sa reprezinte elemente cheie in masurarea rezultatelor financiare. De regula, costurile aferente fortei de munca reprezinta cea mai mare categorie de costuri dintr-un Cont de Profit si Pierdere.
Reducerea acestor costuri prin imbunatatirea productivitatii angajatilor reprezinta o zona primordiala asupra careia managerii de resurse umane trebuie sa se concentreze.
De exemplu, o companie poate avea cinci centre de profit si trei centre de suport. In total, 120 de angajati. Analizele arata ca unul dintre centrele de profit genereaza 65% din profitul total, avand 30 de angajati, cu o rata de crestere a vanzarilor destul de mare. Managerul de resurse umane, impreuna cu echipa de senior management poate decide sa investeasca mai mult in dezvoltarea echipei (training, coaching) pentru a sustine si accelera performanta. Sau, managerul de resurse umane ar putea sa studieze atent sursa acestei performante impreuna cu echipa respectiva si sa vada daca poate sa transfere acei catalizatori catre echipele mai putin performante, bineinteles daca aceasta actiune are sens…
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 23, septembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager
