Acasa Planeta HR Organisational Development Mentoratul, cheia dezvoltarii angajatilor

Mentoratul, cheia dezvoltarii angajatilor

7 min citire
0
0
146

de CARMEN NICULA, CRISTINA NICULE

„Mentorat” vine de la povestea greceasca a lui Mentor, care l-a avut in grija, l-a indrumat si l-a incurajat pe Telemachus (impreuna cu zeita Athena) intr-o serie de decizii legate de viata acestuia.

Astfel, mentoratul a ramas in limbaj ca o metoda de a transfera experienta, cunostinte de la cei care le au catre cei care au nevoie de ele pentru propria dezvoltare.

Multi dintre noi stim cat este de important sa ai un mentor in cariera sau viata personala. In organizatii, multi angajati si-ar dori sa aiba posibilitatea de a „absorbi” de la cei mai apreciati oameni ai companiei expertiza, cunostintele si abilitatile lor. Uneori acest transfer se intampla in mod natural. Prea rar insa.
Cand am conceput acest Program-pilot impreuna (reprezentantii Departamentului de Resurse Umane FrieslandCampina si consultantii de la Danis Consulting), am pornit de la urmatoarele premise:

  • Strategia de dezvoltare a angajatilor in FrieslandCampina, pentru urmatorii ani, pune accentul pe metode de tipul „on-the-job” (invatare la locul de munca) cu scopul de a obtine un rezultat rapid si de impact. In acelasi timp, ca si in alte companii, ne-am confruntat cu reducerea bugetelor destinate dezvoltarii angajatilor, pe fondul crizei economice mondiale.
  • Din analizele organizationale interne ne-am dat seama ca exista doua categorii de angajati extrem de importante pentru companie:
  1. oamenii cu experienta semnificativa in domeniul lor profesional si/sau in management, ale caror cunostinte si know-how reprezinta o adevarata „mina de aur”. Acestia realizeaza mai mult sau mai putin un transfer de know-how catre cei mai putin experimentati, de multe ori acest proces de transfer fiind o sarcina importanta dar care nu se incadreaza la urgente – deci amanata… De multe ori transferul are mai multe sanse sa se realizeze intre un manager direct si subordonatul sau, decat la nivel interdepartamental.
  2. persoane cu potential ridicat – denumiti HiPo („high-potential”) – care sunt permanent in atentia companiei in ceea ce priveste dezvoltarea si fructificarea potentialului. Cei din categoria HiPo au trecut deja prin diverse programe de dezvoltare a abilitatilor si cunostintelor.
  • Noi, consultantii Danis, am avut la dispozitie experienta programelor anterioare, derulate de-a lungul a circa 7 ani in FrieslandCampina, ceea ce ne-a oferit avantajul cunoasterii modului de lucru din companie, a normelor interne, a oamenilor si echipelor, etc.

Avand in minte aceste premise, ideea realizarii unui Program de Mentorat a venit firesc. Practic nevoia unui astfel de proiect s-a conturat din urmatoarele elemente: dorinta de dezvoltare continua a angajatilor HiPo, bugetul redus pentru programe mai complexe, reprofilarea strategiei companiei-mama pe metode „on-the-job”, existenta unui know-how consistent si nevalorificat la nivelul angajatilor cu foarte multa experienta.

De la bun inceput am lucrat in parteneriat cu specialistii de resurse umane din FrieslandCampina: conceptul programului, obiectivele, pasii, rezultatele asteptate, implementarea, analiza etc. Ne-am propus ca acest demers sa ia forma unui Program-pilot in care sa experimentam si sa analizam diverse aspecte ale aplicarii Mentoratului in mod organizat, pentru ca mai apoi sa putem decide daca si cum sa implementam efectiv un sistem de Mentorat in FrieslandCampina Romania.

Ce am obtinut

Am analizat implementarea Programului atat „din mers”, cat si la final. Mentorii si cei din categoria HiPo au fost permanent implicati in reflectari asupra procesului, modului de functionare a metodei, posibilelor frane si oportunitati, obtinandu-se astfel opinii ale celor care au experimentat activ metoda. Bazandu-ne pe toate aceste analize, cat si pe observatiile noastre – ale echipei de implementare – am extras urmatoarele concluzii legate de mentorat, ca metoda si Program:

  • Mentoratul este mult mai eficient daca se realizeaza in cadrul unui Sistem sau Program organizat. Astfel transferul chiar are loc deoarece exista acea asumare a rolului de Mentor sau de HiPo, iar la final exista un set de criterii de evaluare a performantei, plus planificarea clara a intalnirilor de Mentorat. In afara acestui context, adica in mod natural, singurii care au sanse sa realizeze un transfer de know-how sunt managerii directi catre subordonatii lor. Dar chiar si in astfel de situatii, planificarea din cadrul unui Program ajuta, intrucat permite o sistematizare a informatiilor, extragerea si transmiterea celor relevante, facilitand finalizarea procesului…

Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 23, septembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

 

 Carmen Nicula, Director Resurse Umane, FrieslandCampina Romania
Cristina Nicule, Consultant-Trainer, Danis Consulting Cluj-Napoca


Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Roxana Maxim
Incarcati mai multe in Organisational Development

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Câteva noi tendințe în L&D – The Learning Tipping-Point

De Mihai Zânt Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumăra…