de CONSTANTIN PESCARU
În viitoarea „normalitate“, învățarea continuă devine principala abilitate care va ajuta candidații să rămână relevanți pe o piață a muncii dominată de schimbare. Așadar, am stat de vorbă cu câțiva manageri de HR despre nevoia de reskilling, (re)learning și reshaping pe care pandemia a adus-o în prim-plan.
FLORIN IORDACKIOIU, LEARNING & DEVELOPMENT MANAGER @ORANGE ROMÂNIA
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Umane pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
Cred că, pentru echipa de HR, două revelații s-au conturat în această perioadă:
1. oamenii au nevoie să se simtă conectați unii cu alții și, desigur, au nevoie de mult mai multe informații într-o perioadă în care emoțiile fiecăruia oscilează ca într-un carusel – aici, cred că echipa de Resurse Umane a devenit principalul catalizator al relațiilor din interiorul organizației.
2. focusul pe rezultate rămâne, chiar dacă, în contextul pe care îl traversăm, pare că „timpul nu mai are răbdare cu noi – aici, echipa de Resurse Umane este un partener indispensabil, care trebuie să se asigure că îi poate ajuta pe oameni să traverseze cât mai lin posibil această perioadă.
Avem ocazia extraordinară să trecem prin această criză, și nu peste ea. Cu alte cuvinte, să valorificăm această perioadă, ca pe o perioadă în care ne depășim limitele și străpungem „stratul“ de greutăți, rămânând totodată ancorați în realitățile mediului nostru. Mai mult ca oricând, atenția față de oameni e «Steaua Nordului» pentru fiecare dintre profesioniștii de HR.
Așa cum și studiile de specialitate o recunosc, au existat multe trăiri în toată această perioadă de când a început criza: de la panică până la curiozitate, de la deznădejde până la entuziasm. Toate au nevoie de răspunsuri, iar specialiștii HR pot juca un rol-cheie.
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital, lucrând de acasă) și poate au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re)learning-ul în aceste condiții?
85% dintre colegii noștri au ajuns să lucreze de-acasă în contextul crizei COVID-19 și deodată cafeaua de dimineață sau întâlnirea inopinată de pe holurile clădirilor s-a transformat în meeting-ul virtual sau telefonul spontan pentru adresarea unei întrebări sau împărtășirea unei impresii.
Într-un studiu recent al The Learning and Performance Institute, din Marea Britanie, „remote learning“ a fost principala provocare pe care au identificat-o respondenții în organizațiile lor (44% dintre ei au pus acest subiect pe primul loc în topul celor mai mari provocări, urmat de subiectul „communication“ în proporție de 40% și „HR budget cuts“ în proporție de 37%).
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor, așa cum va fi să fie, ce importanță are reskilling-ul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fio soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea/e nevoit să facă acest lucru?
Există echipe care au ales reskillingul de îndată ce criza COVID-19 s-a instalat. De exemplu, echipa noastră de Learning & Development, nevoită să livreze sesiuni de training în cu totul alte condiții decât cele clasice sau o echipă de vânzări, nevoită să se reinventeze în lucrul de acasă.
În esență, reskilling-ul a căpătat acum locul binemeritat, după părerea mea: nu este un instrument care să ajute un om să aibă un loc de muncă în cazul perimării celui curent; din contră, reskilling- ul poate fi mult mai mult: un instrument de reinventare a activității curente pentru mai mult impact și mai multă valoare, o formă de maximizare a potențialului unui om.
Cum a schimbat HR-ul digitalizarea aceasta în masă care a avut loc brusc și forțat?
În contextul dat, digitalizarea a căpătat un avânt natural. Spre exemplu, în primele 4 luni ale anului, 83% din învățarea livrată în organizație s-a întâmplat exclusiv digital. În toată această perioadă, ce a ales să facă echipa Orange de Resurse Umane a fost să articuleze un cadru de soluții și instrumente pe care oamenii să le aibă la dispoziție și să le poată accesa cu încredere.
Pentru a enumera doar câteva dintre acestea, mă rezum la:
- webinare înregistrate cu consilieri psihologici;
- soluții de instruire pentru lucrul remote;
- livrarea în mediul digital a programelor de instruire din categoria „skills to operate“ pentru colegii nou-recrutați;
- planuri de trecere a activității în regim remote, dar și de revenire la birou pentru colegii din organizație, toate cu focus pe siguranță și sănătatea colegilor
Și cum agilitatea merge mână în mână cu digitalizarea, un alt efort colectiv notabil a fost cel de analiză a proceselor. Am lucrat la asta timp de câteva luni, iar în ultima jumătate de an au fost dezvoltați roboți care au generat până la 1.200 de ore de muncă câștigate în fiecare lună. Procesul de RPA continuă, 100% cu efort și resurse interne.
ALEXANDRU SILANOVICI, SENIOR MANAGER, STRATEGY & TALENTS DEVELOPMENT @DISCOVERY CEEMCA (EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST, ȚĂRILE MEDITERANEENE ȘI ASIA CENTRALĂ)
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Umane pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
Am învățat cât de important este ca HR-ul să reprezinte mai mult decât „Resurse Umane“, să fie mai degrabă despre „Oameni și Cultură“ (People and Culture) și despre cum le putem construi acestora un mediu în care ei să poată performa, indiferent de granițele fizice. Am mai învățat că este important să construiești foarte mult înainte, în jurul conceptului de „încredere“, pentru a o putea activa inclusiv de la distanță.
De asemenea, cred că putem să ne gândim la „uman“ prin prisma faptului că, în vremuri de pandemie, grijă față de oameni trebuie să primeze, pentru a încuraja productivitatea în condiții de confort emoțional sporit.
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor, așa cum va fi să fie, ce importanță are reskillingul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fi o soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea /e nevoit să facă acest lucru?
În vremuri ca acestea, probabil că procesul de transformare a joburilor va fi accelerat. El începuse încă dinainte de pandemie, în contextul noilor tehnologii și al obiceiurilor de consum aflate într-o continuă schimbare. Știam deja dinainte că unele din joburile actuale nu vor mai exista în forma aceasta, iar acum acest fapt este o certitudine, pentru că businessurile și industriile își regândesc misiunea și modul de funcționare. Cred că cea mai utilă competență pe care o putem dobândi este aceea de a gestiona schimbarea în orice mediu, pornind de la premisa că singura constantă este schimbarea.
Dacă ne uităm la cele 21 de lecții pentru secolul XXI, așa cum au fost ele listate de Yuval Harari, autorul ne spune că a construi o minte flexibilă ne va folosi cel mai mult pentru a gestiona perioadele de tranziție. Iar în contextul actual, e clar că ne vom află într-o tranziție permanentă. El ne spune: „Cred că cel mai important lucru este să investim în inteligență emoțională și în echilibru mental, pentru că provocările cele mai mari vor fi de ordin psihologic“. Iar investiția aceasta poate să vină mai ales din partea organizațiilor, care vor avea nevoie de angajați antrenați mental pentru schimbări și tranziții repetate.
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital, lucrând de acasă) și poate au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re) learningul în aceste condiții? Ce programe eficiente de învățare și blended learning ați implementat sau doriți să implementați?
Contează flexibilitatea despre care povesteam mai sus, mindsetul că poți face o treabă bună oricând și oriunde, cu un minim efort de adaptare care s-ar putea să fie necesar. Mai mult decât (re)learningul, uneori contează un-learningul, adică să ne resetam, să pornim „cu tabla goală“, să ne menținem atenția pe obiective realiste și pe resursele disponibile (și pe ajustarea/reorganizarea lor), fără să ne bazăm exclusiv pe experiențele de învățare anterioare – care s-ar putea să fie irelevante în noul context.
Programele noastre de învățare au fost concentrate în jurul unor teme precum „Managementul energiei“ (vs. managementul timpului), „Cum construim calea către starea de bine“, dar și „Cum lucrezi eficient cu o echipă virtuală“ sau „Partea plină a paharului în vremuri incerte“.
Cum a schimbat HR-ul această digitalizare în masă care a avut loc brusc și forțat? Cum va arăta viitorul HR-ului din acest punct de vedere?
Digitalizarea se afla deja aici, era poate doar prezentă în plan secundar. Acum a trecut pe primul loc și asta schimbă experiența noastră ca angajați gradul nostru de implicare, sentimentul de apartenență. Tocmai de aceea revin la ideea inițială și spun că e nevoie să vorbim mai mult despre „Oameni și cultură“ și mai puțin despre „Resurse umane“ în sensul clasic. Va fi nevoie ca HR-ul să fie prezent în viețile oamenilor într-un mod diferit, nemaiputând face diferența „la fața locului“. Vor conta mai mult frecvența și calitatea interacțiunilor, capacitatea de a adresa așteptările oamenilor, abilitatea de a privi granularitatea comportamentelor și a reacțiilor, pentru a gândi soluții cât mai personalizate.
LUMINIȚA FLOREA, PEOPLE AND CULTURE DIRECTOR @PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Umane pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
La fel ca oricare altă provocare, și această perioadă reprezintă un prilej de învățare, iar oportunitățile de învățare se reflectă atât la nivel personal, cât și profesional. La nivel personal, am învățat să jonglăm cu viața profesională și cu cea personală, să le îmbinăm pe amândouă într-o situație de criză cu care nu ne așteptam să ne confruntăm. Am învățat, în fiecare zi, să găsim echilibrul între ele, să ne reconectăm cu cei de acasă, cu prietenii, dar și cu cei de care ne-am îndepărtat și pe care i-am regăsit acum. Ne-am redefinit noțiunea de timp liber și cum îl petrecem și am inventat moduri noi de a ne bucura de el.
Profesional, ne-am testat adaptabilitatea, agilitatea, reacția la schimbări, dar și colaborarea, și comunicarea în echipă. Am încercat să comunicăm cât mai mult, să ne arătăm unii altora că înțelegem prin ce trecem fiecare, că suntem alături unii de alții, dar de la distanță, și că împreună vom trece cu bine, atât cât este posibil, peste această încercare.
Pentru că am menționat echipa, simt că, în ceea ce privește echipele cu care lucrez în mod obișnuit, ne-am apropiat chiar mai mult decât înainte de criză.
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor, așa cum va fi să fie, ce importanță are reskilling-ul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fi o soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea / e nevoit să facă acest lucru?
Este nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi în permanență, nu doar în perioade de criză sau tranziție. Trebuie să facem acest lucru în primul rând pentru noi, pentru a continua să fim relevanți pe piața muncii. Într-adevăr, în aceste perioade ne dăm seama de utilitatea unor cunoștințe și aptitudini acumulate în trecut și de potențialul de dezvoltare care există.
Cred că cu toții ne-am confruntat în primele zile de lucrat acasă cu o emoție referitoare la utilizarea mijloacelor de comunicare la distanță pe care nu le-am folosit suficient înainte de pandemie. Și toți am depășit această emoție pe măsură ce am avut întâlniri, prezentări etc.
Dobândirea unor noi aptitudini și cunoștințe este importantă și din punctul de vedere al angajatorului deoarece nu este practic să te aștepți ca un angajat să aibă același set de aptitudini în întreaga lui carieră. Este responsabilitatea companiei, prin echipe dedicate, să se asigure că dispune de forța de muncă calificată de care are nevoie pentru a fi competitivă pe piață.
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital sau de acasă și poate că au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re)learningul în aceste condiții? Ce programe eficiente de învățare și blended learning ați implementat sau doriți să implementați?
În ultimele două luni am învățat cu toții să comunicăm mai bine de la distanță, am experimentat colaborarea în echipă pe diverse platforme online și am reinventat tradiționalele întâlniri față în față. Fiecare dintre aceste lucruri a fost o provocare la început, dar consider că ne-am adaptat bine și am trecut testul digitalizării muncii pe care o făceam, acolo unde a fost posibil acest lucru, deoarece, în cazul Philip Morris România, colegii din fabrică și-au continuat activitatea la locul obișnuit de muncă, dar cu măsuri de protecție suplimentare.
Ca parte a inițiativelor prin care ne-am dorit să fim aproape de colegii noștri, să îi ajutăm să treacă cu bine peste această perioadă, aceștia au avut acces la platforme de învățare a unor aptitudini noi, de la limbi străine (platforma Rosetta Stone), la aptitudini digitale (Digital Campus) sau sfaturi de wellbeing și mindfulness adunate de noi și trimise o dată pe săptămână sub forma unor informări scurte.
Și că tot veni vorba, cum a schimbat HR-ul această digitalizare în masă care a avut loc brusc și forțat? Cum va arăta viitorul HR-ului din acest punct de vedere?
Și noi, departamentul People & Culture, am trecut mare parte din activitate în online și ne-am adaptat procesele de lucru. Cu toate acestea, strategia companiei de a oferi angajaților un loc de muncă sigur și de a le acorda tot sprijinul necesar pentru a trece cu bine peste această perioadă nu s-a schimbat – acestea sunt și mesajele-cheie pe care am încercat să le transmitem colegilor noștri în permanență. În plus, foarte importantă este adaptarea strategiei privind experiența angajaților în contextul pandemiei. Nu este ușor să le oferi servicii la aceleași standarde cu care erau obișnuiți atunci când depinzi de terțe părți, de exemplu, pentru livrări, dar învățăm permanent din aceste expe-riențe și ne îmbunătățim procesele.
NADIA BADEA, PHR BUSINESS PARTNER SOUTH EAST EUROPE REGION & EMPLOYEE RELATION MANAGER ROMÂNIA @ 3M
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Umane pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
Cu surprindere, dar și cu o mare în-cântare, am învățat și am descoperit o altfel de interacțiune și apropiere cu și între colegi, o altfel de conectare: la distanță, dar totuși aproape prin intermediul tehnologiei. Întâlnirile de business, ședințele prin videoconferințe (întâlniri virtuale denumite „coffee talk“, „How are you?“ meetings etc.) ne-au menținut cumva aproape și foarte aproape unii de alții.
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor așa cum va fi să fie, ce importanță are reskillingul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fi o soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea/e nevoit să facă acest lucru?
Reskillingul este unul dintre cele mai importante atuuri pe care o companie le poate utiliza în vederea creșterii performanței. Reorientarea profesională este o soluție reală și necesară, iar angajatorul poate susține acest lucru fie prin traininguri interne de reconversie, acolo unde acest lucru se poate, fie prin oferirea de sprijin financiar în vederea participării angajatului la traininguri externe de recalificare în anumite domenii sau arii de expertiză.
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital sau de acasă) și poate au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re)learningul în aceste condiții? Ce programe eficiente de învățare și blended learning ați implementat sau doriți să implementați?
La nivel global, 3M a fost foarte agilă în această transformare a modului în care ne desfășurăm munca într-un mediu exclusiv virtual. Mărturisesc cu mândrie că a funcționat. Chiar peste așteptări. Mai ales în zona de R&D, trainingurile de produse, demonstrațiile tehnice și mini-workshopurile video au avut și au o mare însemnătate pentru colegii noștri. Este un moment de reducere a tempoului într-o oarecare măsură, de restartare, precum și de adoptarea unor noi tehnici de învățare și transmitere pe căi digitale a aplicațiilor practice, în trecut făcute doar prin prezența fizică la locația clientului.
Cum a schimbat HR-ul această digitalizare în masă care a avut loc brusc și forțat? Cum va arată viitorul HR-ului din acest punct de vedere?
HR-ul, din punctul meu de vedere, era/este deja angrenat într-un proces de transformare. Poziția clasică de HR Manager dispare încet-încet și este înlocuită, pe de o parte, cu HR Business Partners – care au rolul de a oferi un parteneriat solid businessului în ceea ce privește identificarea și dezvoltarea talentelor – și, pe de altă parte, cu partea de operațional, cu departamente de expertiză pe diferite funcțiuni: recrutare, compensații & beneficii și suport operațional (payroll, întocmire documente de muncă) din cadrul shared services, fie interne, fie externalizate.
ANDREEA VAN DEN BOSCH, Head of Human Resources Operations Europe & Global/Managing Director @BOMBARDIER TRANSPORTATION ROMANIA
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Uma-ne pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
Una din cele mai importante lecții a fost să redescoperim importanța vitală a interacțiunii și relațiilor interumane din cadrul unei organizații care, deși operează remote, are la bază valori și principii de colaborare și performanță colectivă. Am învățat, de asemenea, să fim mai empatici unii față de ceilalți și să găsim modalități creative de a ne susține reciproc, depășind bariera profesională, inclusiv în sfera personală, mai ales acum, când munca a intrat practic în casele fiecăruia dintre noi.
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor, așa cum va fi să fie, ce importanță are reskillingul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fi o soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea/e nevoit să facă acest lucru?
Fără a bagateliza impactul COVID-19, a aborda situația curentă din perspectiva managementului schimbării mai degrabă decât prin vocabularul tranziției și al crizei ne permite să «socializăm» și «normalizăm» VUCA. Acesta este „noul normal“, care cere ajustări agile, pentru care învățarea este parte continuă din modul de lucru – nu o pauză de reskilling. La baza acestui model de dezvoltare care integrează învățarea în business (spre deosebire de raportarea convențională la învățare ca «time off the business») se găsește o colecție de competențe transferabile (comunicare, managementul schimbării, colaborare, luarea deciziilor etc.) care se întrețes în capabilități complexe (precum persistența în urmărirea succesului/driving success sau co-crearea de echipe eficiente/ building effective teams).
Și pentru performanța în rolul curent, și pentru (re)orientarea profesională, angajatul este la cârma propriei dezvoltări, iar organizația facilitează parcursul în carieră prin articularea și promovarea hărților de mobilitate laterală și oferirea de resurse (de la instrumente de autoevaluare în raport cu rolul de aspirație la planuri de dezvoltare personală, coaching, mentoring, programe de job rotation, proiecte pentru echipe multifuncționale etc.)
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital sau de acasă) și poate au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re)learningul în aceste condiții? Ce programe eficiente de învățare și blended learning ați implementat sau doriți să implementați?
Înainte ca pandemia să își pună amprenta, operam deja într-un mediu pentru care digitalizarea este esențială. COVID-19 a accelerat puțin ritmul de implementare a unor proiecte de digitalizare și a modificat proporțiile în mixul de canale de comunicare și metode de lucru. Pentru centrele de servicii a căror activitate este preponderent remote, schimbarea a fost mai puțin marcantă, dar contextul a fost foarte favorabil pentru «just în time learning», deci optimizarea adoptării unor resurse de learning disponibile deja în format online/virtual (interne și externe), redesignul unor activități în format pur online, crearea de centre de resurse dedicate (de ex. tool-uri IT relevante, resurse de training pentru competențele-cheie pentru activitățile remote, comunități de colaborare informală).
Cum a schimbat HR-ul această digitalizare în masă care a avut loc brusc și forțat? Cum va arăta viitorul HR-ului din acest punct de vedere?
Deși impulsionată de contextul recent, nu am avut o schimbare bruscă și forțată. Funcția de HR trebuia și trebuie încă să se transforme pentru a-și da măsura relevanței, adică a deveni dintr-o funcție de suport o funcție strategică, inovativă și adaptabilă.
Transformarea digitală a funcției de HR este indisociabilă de transformarea întregii organizații – și însemna mult mai mult decât implementarea de tehnologie digitală pentru a spori eficacitatea și eficiența proceselor de HR. Saltul următor trebuie făcut în „spiritul geometru“ (people analytics care să alimenteze strategia de business) și în „spiritul de finețe“ (crearea culturii organizaționale prin facilitarea de experiențe, regenerarea și multiplicarea rețelelor sociale, dar mai ales crearea apartenenței).
DIANA MIŞA, DIRECTOR HR @OTP BANK ROMÂNIA
Care sunt principalele lecții legate de umanul din Resurse Umane pe care le-ați învățat sau redescoperit în vremuri de pandemie (dv. și organizația dv.)?
Provocările unei astfel de situații sunt de multe ori estimate în planurile de urgență sau de continuitate a afacerii, dar să traversezi în realitate o asemenea situație a fost revelator pentru a înțelege particularități, situații experimentate în premieră, pe care nu aveai cum să le anticipezi, măsuri care nu au mai fost luate niciodată în trecut sau magnitudinea la care se poate expanda o criză. Pentru cât de provocatoare a fost gestionarea acestei crize, pot să spun cu mare încredere că la nivel de companie am acționat rapid, cu măsuri de siguranță fizică și psihologică pentru toți angajații. Am implementat în regim de urgență activitatea în regim work from home, cu un program flexibil sau prin rotație, am distribuit toată gama de materiale necesare și am demarat toate acțiunile de care era nevoie ca să transmitem tuturor angajaților, fie că erau în sediul central, fie că erau în sucursale, că ei reprezintă prioritatea conducerii băncii pentru traversarea cu bine a acestei crize.
În astfel de momente, este esențial ca o echipă să aibă parte de comunicare constantă și pe toate palierele de funcții, structură și încredere reciprocă. Aceste lucruri funcționează deja, dar pentru că știm că efectele acestor transformări pot fi mai profunde, am pus în funcțiune un plan de comunicare dedicat, prin care facem informări constante către colegi, am recurs la traininguri dezvoltate special într-un timp record, pentru o mai bună gestionare a activității și a echipelor în sistem remote, și am oferit acces gratuit la serviciile unui psihoterapeut cu specializare în gestionarea situațiilor de criză psiho-emoțională.
Am redescoperit în această perioadă că putem face transformări substanțiale și rapide, dar că, pentru un deznodământ optim și uman, trebuie să informăm corect, complet și constant și să avem grijă de confortul psihologic al colegilor, lucruri care, poate cu ani în urmă, nu erau tratate cu atâta importanță și consecvență.
Pentru orice echipă de Resurse Umane, traversarea unei astfel de crize reprezintă una dintre cele mai mari provocări profesionale, în care doar o abordare umanistă la modul profund îți poate da energia necesară să susții o întreagă organizație, în timp, la nivel individual; fiecare HR-ist trece prin aceleași îngrijorări pe care toată lumea le are.
În vremuri de tranziție și criză, cum este și aceasta, dar și în viitor, așa cum va fi să fie, ce importanță are reskillingul? De ce e nevoie să acumulăm cunoștințe și competențe noi? De asemenea, ce competențe transferabile sunt utile în vremuri de criză? În ce cazuri reorientarea profesională poate fi o soluție și cum îl poate susține organizația pe un angajat care vrea/e nevoit să facă acest lucru?
În mediul bancar, dinamica tendințelor pieței și a reglementărilor este destul de ridicată, mai ales dacă ne uităm la cerințele pieței pentru digitalizare, care acum practic impun nevoia de specializare, de acumulare de noi aptitudini sau de evoluție profesională. Acumularea de competențe este utilă oricând, dar mai ales în perioade de criză, când viteza și scala la care apar schimbările cer o flexibilitate și un nivel de adaptare mult mai rapide decât în vremuri obișnuite. Iar primul pas spre adaptare este să acceptăm că în mediul profesional apar frecvent schimbări și să fim deschiși la a învăța și reînvăța permanent.
Reorientarea profesională, ca răspuns la restructurarea unui domeniu sau unei companii, va fi un subiect din ce în ce mai important, care va determina la nivel instituțional alocarea cu prioritate de resurse pentru dezvoltarea de sisteme de reconversie profesională în house la care va avea acces toată lumea.
Pentru această perioadă, am creat un sistem de suport cu ajutorul trainerilor noștri, dar și al partenerilor pe care îi avem în programele de învățare, pentru a ne ghida și ajuta colegii aflați într-un proces de dezvoltare profesională, am pus la dispoziție metode de studiu la distanță și am implementat o curriculă adaptată la noile nevoi ale angajaților și companiei.
Totodată, apelăm ori de câte ori este nevoie la experți în diferite arii de activitate pentru a le asigura colegilor noștri cadrul și accesul la informațiile necesare. În domeniile afectate drastic de această criză, lucrează sigur profesioniști care pot fi recrutați de companiile care au nevoie de resurse suplimentare în această perioadă și care pot fi susținuți să treacă printr-un proces de reconversie profesională.
Acest lucru înseamnă ca, în procesul de recrutare și selecție, să ne uităm mai mult la setul de soft skills și la competențele specific umane, decât la experiența profesională de până acum și la competențele tehnice. Apoi, odată intrați în organizație, angajații care schimbă major domeniul de activitate pot fi susținuți să își dezvolte competențele noi prin acest sistem intern de reconversie profesională.
În epoca COVID-19, unii dintre noi au reînvățat să-și facă jobul într-un alt mediu (digital, lucrând de acasă) și poate au învățat noi metode de lucru/chat pe Internet. Cât contează (re)learningul în aceste condiții? Ce programe eficiente de învățare și blended learning ați implementat sau doriți să implementați?
O astfel de perioadă, o pandemie de asemenea anvergură, aduce o serie de provocări cu diferite rezolvări față de cele pe care le mai folosiserăm în alte situații pe care le consideraserăm de criză până acum.
Prioritar pentru noi, ca parte din infrastructura critică a sectorului financiar-bancar, a fost să putem asigura continuitatea businessului și să lucrăm eficient de la distanță, ca echipe, prin mediile digitale, să ne păstrăm atenția către nevoile clienților și agilitatea în decizii. Am avut nevoie de luciditate, creativitate și un control colectiv al emoțiilor care nu ne-ar fi ajutat să progresăm atât de repede în repoziționarea de care am avut nevoie.
Blended learningul este o manieră de training aplicată de multă vreme, dar acum a fost necesară o adaptare la un proces de învățare care nu mai permitea apropierea fizică din offline și un transfer tot mai mare spre online/digital learning. Fiecare categorie profesională de la noi are propriul mix de metode de predare/învățare, care acum se implementează preponderent online, și, când este nevoie, apelăm la trainerii care urmăresc și coordonează reorientarea sau specializarea profesională.
Va rămâne o provocare crearea unei experiențe pozitive și eficace de învățare pentru fiecare participant, dar vom pilota și experimenta orice soluție inovativă care ne va îmbunătăți noul proces de învățare.
Cum a schimbat HR-ul această digitalizare în masă, care a avut loc brusc și forțat? Cum va arată viitorul HR-ului din acest punct de vedere?
Distanțarea socială și regulile pe care le respectăm acum au schimbat într-o anumită măsură modul în care se desfășoară activitățile în HR. În privința comunicării cu angajații, trecerea la digital este aproape completă și a fost realizată în timp. Practic, pandemia ne-a eliminat din comunicare mediile fizice folosite în birouri, dar a crescut utilizarea instrumentelor online. Semnăm digital și tipărim numai strictul necesar. Este o evoluție naturală, chiar dacă este foarte accelerată.
Pentru recrutarea și integrarea noilor angajați, lucrurile s-au schimbat mult mai mult. Interviurile și evaluările sunt realizate acum online, iar pentru selecție contează acum din ce în ce mai mult capacitatea de a lucra de la distanță și autonom. Aceste cerințe se pliază chiar foarte bine pe profilul generației milenialilor și al celor care îi urmează, având în vedere că au o autonomie și un spirit antreprenorial mult mai dezvoltate. Automatizarea proceselor de HR va fi obligatorie în cel mai scurt timp, astfel încât să contribuie la consolidarea autonomiei proaspăt instalate la o scară mai mare. Tehnologia va fi integrată în orice proiect nou încă de la început, va fi baza de plecare pentru orice ne-am dori să dezvoltăm de acum înainte.
OLIGOV KUZMA, MEMBRU AL DIRECTORATULUI – DIRECTOR PERSONAL ȘI PROBLEME GENERALE @PETROTEL-LUKOIL
Până în momentul de față, în cadrul societății noastre PETROTEL-LUKOIL S.A. nu s-a practicat lucrul de acasă. Cu toate acestea, împreună am reușit să organizăm acest proces într-un timp foarte scurt. Această schimbare ne-a demonstrat încă o dată cât de importantă este abilitatea de adaptare spontană și rapidă.
Din numărul total al angajaților de la birouri, 47% au fost transferați pentru lucrul remote. Pentru a nu influența performanța și rezultatele, era important să ne setăm obiectivele SMART și să monitorizăm îndeplinirea acestora. Fiecare coordonator a trebuit să-și îndrume echipa cât mai eficient posibil. La sfârșitul anului trecut, am implementat un program ce ține de digitalizarea multor activități de HR. Instruirea și dezvoltarea angajaților în vederea acumulării de noi abilități a fost întotdeauna o prioritate pentru serviciul nostru de HR. Acest lucru a contribuit în timpul pandemiei la scăderea nivelului de stres în momentul când s-a trecut la lucrul remote fără a pierde prea mult timp pentru explicarea noilor instrumente de digitalizare.
Pe perioada situației de criză nu am oprit instruirile și ne-am concentrat pe instruirile pe platforma noastră internă de E-Learning. Cât timp învățarea continuă este un factor cheie în performanța de lungă durata, eLearning-ul nu este o opțiune, este o necesitate. Astăzi, capacitatea de a filtra şi de a asimila noi cunoștințe, dar și a le pune în practică în cel mai scurt timp posibil stă la baza performanței, și noi continuăm să dezvoltăm această abilitate la angajații noștri.
Per total, noi evaluăm pozitiv experiența din ultimele 3 luni. Interesant este faptul că majoritatea angajaților noștri afirmau că le-au lipsit socializarea directă cu colegii și atmosfera de la birou.
