Performer permanent

de ATENA ENEA

Cu toţii suntem de acord că investiţia în oameni este cel mai bun plasament al companiilor. Antreprenorii investesc în dezvoltarea angajaţilor, creează sisteme de evaluare a performanţelor şi de recompensare, îşi trimit angajaţii la cursuri şi la teambuildinguri şi le oferă oportunităţi de dezvoltare a carierei. Toate acestea au ca scop îmbunătăţirea rezultatelor angajaţilor. Ne interesează aşadar performanţa, vrem ca angajaţii să funcţioneze la “cote maxime”. Cum ridicaţi moralul angajaţilor care nu îşi ating obiectivele? Cum îi motivaţi pe cei cu evoluţii stabile, pentru a trece la nivelul următor? Cum corelaţi indicatorii de performanţă la sistemul de recunoaştere şi recompensare? Cum gestionaţi Ego-urile din echipă (frustrări, aroganţe etc) si .. pretenţiile financiare? Sunt întrebări pe care le-am adresat liderilor şi consultanţilor specializaţi în managementul performanţei. Din răspunsurile lor avem multe de învăţat.

Performanţa înseamnă comportamente. Lucrând cu oamenii ne aflăm sub incidenţa legilor comportamentului uman. Este de ajuns deci să ştim câteva dintre legile care guvernează comportamentele (la serviciu, în viaţa personală.) pentru a putea influenţa performanţa.
Obţinem rezultatul dorit gestionând comportamentele care îl determină. Măsurăm rezultatele semestrial, sau anual, oferim recompense lunare sau prime de Crăciun. Ceea ce dorim însă să recompensăm (comportamentul performant) se întâmplă.. sau nu.. zi de zi. Este aşadar important să recompensăm nu doar rezultatul final, ci să încurajăm fiecare comportament care a dus la obţinerea lui. Să încurajăm performanţa.

Răzvan Popa, Director Executiv, Alusystem

Este mai important sa previi scăderea moralului decât să te gândeşti la soluţii pentru ridicarea acestuia. Winston Churchill spunea că “succesul înseamnă să mergi din eşec în eşec fără să îţi pierzi entuziasmul”, iar 50 de ani mai târziu, Bill Gates afirma că “succesul este un professor prost, îi amăgeşte pe oamenii inteligenţi că nu vor pierde niciodată”, deci … de ce paradigma asta legată de eşec, de neatingerea obiectivelor ?Obiectivele nu sunt individuale, ni le asumăm împreună – De la Top Management – Middle Management până la fiecare membru al echipei, în felul ăsta responsabilitatea unui potenţial eşec este a unei echipe şi cu siguraţă este mai uşor să te ridici în echipă.
În doar trei cuvinte răspunsul la această întrebare ar fi: Coaching,Mentoring, Friendship … în orice ordine vrei tu …dar niciodată toate în acelaşi timp! Este foarte important pentru dezvoltarea fiecărui individ să aibă posibilitatea de a avea un model sau cel puţin o persoană care să poată să îl îndrume către performanţă. În funcţie de departamentul în care îşi desfăşoară activitatea, angajaţii au un partener de discuţie şi de ce nu, de călătorie la nivelul următor.
Coachingul nu este o metodă de motivare, aici trebuie să existe dorinţa aşa numitului “client” de trecere la următorul nivel, lucru care se întâmplă frecvent atât timp cât creem mediul propice dezvoltării. Este suficient să laşi uşa deschisă … restul este inevitabil.

Inutilitatea indicatorilor de performanţă

Indicatori de performanţă – uite un termen pe care l-aş interzice, l-aş şterge din dicţinarul HR-ului. Consumăm din ce în ce mai multă energie stabilind indicatori de performanţă, analizând indicatorii de performanţă şi reinventând aceşti indicatori. Lucrurile sunt mult mai simple chiar banale, performanţa e evidentă şi totul trebuie să fie KISS ( Keep it Simply Stupid). Scopul Liderilor este să creeze lideri, nu să fie urmaţi de mulţime. Iar performanţa trebuie recunoscută de şeful direct şi recompensată imediat.
E un principiu pe care îl respectăm şi dă rezultate vizibile imediat. Recompensarea trebuie făcută simultan cu atingerea obiectvelor, sau uneori chiar şi pentu un eşec în care s-a luptat pâna la capăt.

Ego-ul te ridică, ego-ul te coboară

Cum gestionez Ego-urile din echipă şi pretenţiile financiare? O da …. Bună întrebare. Unori abia îl gestionez pe al meu. Alain Cardon ( Master Coach) mi-a spus la un moment dat pe durata pregătirii mele ca şi Coach, un lucru ce m-a marcat şi zic eu, că mi-a schimbat puţin perspectiva despre ego sau mai bine spus sistemul de referinţă :”Razvan, tot ceea ce eşti astăzi eşti datorită ego-ului tău, dar dacă vrei să treci la următorul nivel şi să te dezvolţi, trebuie să renunţi la el.”
Lucrez în această companie de 9 ani şi nu am cerut niciodată o mărire de salariu. Am pornit ca tânăr student…. un fel de intership plătit cu salariul minim şi astăzi sunt Director Executiv. Niciodată nu am cerut o mărire de salariu, lucrurile au venit de la sine, iar cultura organizaţională găsită aici, în Alusystem a făcut ca munca să fie recunoscută şi apreciată exact la timpul potrivit. Acelaşi lucru se întâmplă şi astăzi cu toţi angajaţii noştri. Totuşi globalizarea şi noua tehnologie fac ca lucrurile să meargă acum cu altă viteză. Angajaţii tineri nu mai au răbdare să crească liniar, dar e important să găseşti o grilă de compensare bazată pe performanţă. Anagajaţii înţeleg că suntem într-un bussines şi aici se răsplăteşte profitabilitatea.
Cred că toţi ar trebui să ne întrebăm la finalul programului de lucru dacă astăzi am fost performanţi şi de ce nu profitabili!? Angajaţii sunt oglinda TopManagementului. Dacă între directorul Tehnic şi Directorul Executiv nu există aroganţe, frustări sau ironii acestea nu vor apărea niciodată la Midle Management sau la baza organizaţiei, iar daca apar, cu siguranţă sunt incidente minore nehrănite corespunzător ce se sufocă rapid.

Simona Trofin, Customer Care Director, Enel Energie

În echipa pe care o coordonez rezultatele sunt foarte importante. În acelaşi timp însă, omul – membru echipei este «actorul» principal. Ca manager, consider că motivarea ţine de ambele persoane implicate
acest demers. Rolul managerului constă în crearea climatului propice unui dialog real în care să discutăm despre aşteptări, rezultate, identificarea barierelor care conduc la blocarea temporară a capacităţii de a obţine rezultatele aşteptate.

Desigur, o condiţie sine qua non este să plecăm de la stabilirea unor obiective ambiţioase, dar realiste. Aşadar dialogul, identificarea «blocajelor», găsirea unor soluţii pentru a le depăşi, crearea unui parteneriat, sărbatorirea micilor succese, sunt doar câteva dintre elementele pe care le folosesc. Când vorbim de motivarea angajaţilor, vorbim despre planurile de viitor ale fiecărui angajat. Dacă persoanei respective îi place ceea ce face şi doreşte să rămână pe aceeaşi poziţie, atunci, în măsura posibilităţilor, creştem gradul de complexitate al activităţii şi căutam o diversificare a acesteia. Dacă persoana respectivă îşi doreşte o avansare sau schimbarea domeniului de activitate, o implicăm în diverse proiecte, pentru a o ajuta să câştige experienţă şi expunere.
Am creat o segmentare a activităţii ţinând cont, în măsura în care este posibil, de competenţele şi preferinţele oamenilor. Nu în ultimul rând, organizăm întâlniri între membrii echipei şi top management, oferim premii, încurajăm mişcările laterale. Dacă persoana respectivă îşi doreşte o avansare sau schimbarea domeniului de activitate, o implicăm în diverse proiecte, pentru a o ajuta să câştige experienţă şi expunere, creăm o atmosferă în care persoana .respectiva să simtă că valoarea sa e apreciată, în aşa fel încât să vină cu plăcere şi entuziasm la serviciu.

Performanţa este evaluată în funcţie de obiective

Persoanelor cu cele mai bune rezultate le sunt recunoscute meritelele la nivel personal, dar le sunt şi recompensate financiar. Provocarea cea mai mare este din armonizarea priorităţilor companiei şi reflectarea acestora în obiective şi indicatori de performanţă relevanţi şi coerenţi. Enel este una din companiile care încurajează agilitatea dar şi consistenţa, ceea ce ne-a permis până acum să fim coerenţi în mesajele pe care le comunicăm echipelor noastre. Pentru că până la urmă, performanţa este evaluată în funcţie de obiective.Dacă acestea sunt bine stabilite, devin un factor motivant, odată ce sunt asumate.

Cum gestionăm Ego-urile din echipă (frustrări, aroganţe etc) şi … pretenţiile financiare

Diversitatea şi personalităţileputernice dau culoare şi identitate unei echipe, împreună cu o atitudine pozitivă. În general persoanele care au maturitate şi inteligenţă emoţională sunt şi locomotivele, leaderii informali şi cei mai buni performeri. Aşadar ne considerăm norocoşi că avem aceste egouri şi ne străduim, reuşind de cele mai multe ori, să îi motivăm profesional, facilitându-le evoluţia carierei. Frustrările mai apar şi le redresăm prin comunicare şi consiliere. Căutăm motivul nemulţumirii care se ascunde în spatele frustrării, pentru a-i găsi rezolvarea. Până la urmă, echipele sunt formate din oameni.
Atâta timp cât împărtăşim aceleaşi valori, susţinem aceleaşi deziderate exprimate prin obiective şi indicatori de performanţă, toate acestea creaza o responsabilitate comună şi legături puternice, care sunt unul dintre cele mai motivante rezultate a timpului petrecut la serviciu.

Mirela Tănase, Manager Dezvoltare Organizaţională, Mega Image

Obiectivele au, în general, rol catalizator în a direcţiona preocupările, efortul şi resursele oamenilor. Ele au puterea de a motiva şi de a redefini limitele umane, într-un mod foarte conştient, transparent şi asumat. În business, obiectivele sunt un instrument managerial prin care se poate face, cu uşurinţă, diferenţa dintre productivitate şi lipsa ei. Atunci când nu sunt atinse, acestea pot avea, însă, un puternic impact demotivator asupra angajaţilor.
Pentru a nu se ajunge în această situaţie, este foarte necesară intervenţia directă a managerului în relaţia cu angajatul. Dacă intervenţia este imediată, şansele de realizare a obiectivelor sunt unele foarte mari.
Această intervenţie este eficientă dacă ia forma unei discuţii directe între manager şi angajat, prin care ambele părţi să conştientizeze ce nu a funcţionat, care sunt resursele reale de care este nevoie şi care este parcursul care garantează atingerea obiectivului. În urma acestei discuţii, managerul poate chiar să ajusteze obiectivul iniţial, care este posibil să fi fost setat fie nepotrivit cu zona de responsabilitate a angajatului, fie mult prea general, fie neţinând cont de caracteristicile SMART.
Dacă intervenţia managerului întârziesă apară, pentru că nu întreprinde acţiuni de follow-up, obiectivele au toate şansele să rămână doar pe hârtie, iar discuţiile de evaluare a acestora să genereze o serie de frustrări în rândul angajatului. Aceste frustrări pot atinge fie moralul angajatului, fie zona de remunerare sau recompensare financiară a acestuia, fie evoluţia lui profesională în cadrul organizaţiei.
De aceea, obiectivele trebuie setate în acord cu zona de responsabilitate a angajatului şi ţinând cont de potenţialul acestuia, iar atunci când ele devin factor demotivator să se recurgă, funcţie de complexitatea situaţiei, la una dintre acţiunile de mai jos:
1. Redefinirea obiectivului;
2. Acţiuni de follow-up recurente;
3. Plan de dezvoltare profesională în acord cu obiectivul/obiectivele stabilite;
4. Suport în zona de dezvoltare profesională şi personală (participare la traininguri,
5. Mentoring;
6. Reorientare profesională.
Nu mai mult de 3-4 ani pe aceeaşi arie de activitate

De cele mai multe ori, oamenii potriviţi aflaţi în locurile potrivite îşi generează un soi de autonomie profesională care, în timp, creează o zonă de confort, care nu este neaparat sinonimă cu rutina. Sunt atât de stăpâni pe zonele lor de responsabilitate, îşi gestionează atât de eficient resursele, şi-au creat un networking intern consistent care îi ajută în viteza de reacţie pe zona de decizie şi implementare ,încât, privesc cu reticenţă orice altă provocare profesională. De aceea, este foarte important ca organizaţia să nu îşi propună să îşi lase angajaţii mai mult de 3-4 ani pe aceeaşi arie de activitate. Să îi valorifice pe zone noi de responsabilitate profesională, sau să le creeze contexte în care să poată accesa şi alte zone de business sau de expertiză. Sesiunile de shadowing, job rotation, proiectele interdepartamentale, laboratoarele de inovaţie, acţiunile interdepartamentale, boot camp-urile, participarea la programe de training sunt doar câteva contexte organizaţionale în care schimburile de experienţă şi accesul la informaţie pot genera preocuparea angajaţilor spre a trece la un nivel mai complex de responsabilitate. În acelaşi timp, acţiunile de promovare, prin intermediul canalelor de comunicare internă, a poveştilor de succes în companie, evenimentele de recunoaştere şi apreciere a performanţelor şi evoluţiilor deosebite
sunt alte câteva modalităţi de cultivare a interesului angajaţilor pentru a trece la un nivel superior în evoluţia profesională.
În paralel, este foarte important ca acest interes să fie sondat permanent în cadrul discuţiilor de evaluare a performanţei.

Corelarea indicatorilor de performanţă cu recunoaşterea şi recompensarea

Performanţa trebuie recunoscută indiferent de formele pe care aceasta o ia în organizaţie. Fie că este legată de un obiectiv, de o initiaţivă concretizată într-un proiect, de un context de business sau de rezultate remarcabile, fie că este generată de un efort individual sau colectiv. Aprecierea acesteia se poate concretiza în diferite sisteme interne:
1. În sistemul de remunerare
2. În sistemul de bonusare
3. În sistemul de beneficii
4. În sistemul de promovare internă
5. Într-un cadru organizaţional – evenimente interne de apreciere şi recunoaştere
Excelenţa în execuţie măsoară nivelulde performanţă în Mega Image, indiferent de zona de responsabilitate sau de business.

Ego-ul–un rău necesar

Ego-ul este util şi necesar dacă este exprimat cu măsură. El reflectă etalonul conştiinţei de sine precum şi nivelul de autoapreciere. Practic, este un element prezent în cartea de vizită a oricărui specialist, care se
respectă. Canalizat corect, recunoscut şi valorificat, transparent şi obiectiv poate genera recunoaşterea şi stima de sine, de care fiecare dintre noi are nevoie. Mai mult, este un factor catalizator în desfăşurarea apetitului pentru cunoaştere şi dezvoltare continuă, pentru că orice om care se respectă vrea mai mult de la el, în primul rând, ca să primească apoi, de la cei din jurul său. În contextul în care Ego-ul este autocultivat sau cultivat excesiv, apar problemele. Frustrările nesoluţionate la timp pot degenera în situaţii conflictuale în care superioritatea, subiectivismul, aroganţa şi chiar agresivitatea să altereze relaţiile cu cei din jur şi să diminueze şansele unui parcurs profesional longeviv în cadrul organizaţiei. Cel mai adesea, aşteptările financiare ale acestor persoane sunt mult peste ceea ce este dispusă organizaţia să ofere. Şi chiar dacă ar depune eforturi în acest sens, şansele sunt foarte mari ca acest gen de solicitare să nu rămână singulară. În plus, un astfel de demers i-ar demotiva şi pe ceilalti angajaţi. Un job grading corect şi permanent actualizat cu evolutia pieţei în care activează compania, un sistem de salarizare viu, racordat la structura organizaţională, utilizarea planurilor de carieră în evoluţia profesională a angajaţilor, precum şi actualizarea periodică a pepinierei de talente, un plan coerent şi consistent de
Learning&Development la nivel de organizaţie, iată câteva instrumente pe care le au la îndemână managerii noştri în a gestiona şi modera eventualele neconcordanţe între aşteptările angajaţilor şi realitatea organizaţională.
Cel mai important instrument managerial însă prin care se pot gestiona Ego-urile angajaţilor, rămâne discuţia directă cu aceştia. Astfel se pot monitoriza şi gestiona evoluţiile, nevoile, interesele şi aşteptările angajaţilor şi se pot canaliza într-o direcţie constructivă şi benefică ambelor părţi.

Mădălina Teodorescu, Senior Director, Human Resources Avangate

În cazul unei performanţe slabe, încurajăm şi susţinem managerii direcţi să discute cu angajatul şi să identifice cauzele neperformanţei. Acestea pot fi diverse: de la existenţa unui nivel mai scăzut al competenţelor sau resurselor necesare atingerii obiectivelor, până la lipsa motivaţiei sau unele probleme personale. De aceea, pentru a fi siguri că identificăm corect cauzele neperformanţei, discuţia trebuie făcută împreună cu angajatul şi folosită ca punct de plecare pentru construirea un plan adecvat de îmbunătăţire a performanţei în care ambii actori, angajatul şi managerul, cred. Acelaşi parcurs îl aplicăm şi în cazul în care observăm un moral scăzut al unui angajat. Consider un element cheie deschiderea şi interesul real al managerului pentru angajatul respectiv, atât la nivel de performanţă cât şi la nivel personal.
Procesul de evaluare a performaţei este cea mai vizibilă parte a sistemului, însă adevărata valoare a managementului peformanţei stă în folosirea acestor rezultate pentru a creşte nivelul angajaţilor, cu impact implicit direct în business. Sistemul de management al performanţei înseamnă un cadru de îmbunătăţire continuă.
La baza acestui sistem, stau instrumente ca feedbackul, obiectivele de business, coaching, plan de dezvoltare. Toate aceste elemente sunt esentiale şi, aplicate adecvat, ajută fiecare angajat să îşi îmbunătăţească performanţa. În Avangate considerăm important ca angajatul să fie parte din construirea unui plan pentru el astfel încât să fie committed să îl şi ducă la bun sfârşit. Datele din sistemul de management al performanţei sunt input pentru multe alte procese: dezvoltare, compensare, promovare, etc.
Nivelul performanţei individuale are impact direct asupra salariului fix, pe care îl corelăm cu piaţa, dar şi la determinarea bonusului de performanţă, acesta din urmă fiind corelat şi cu rezultatele financiare ale companiei. De asemenea, construim planuri dedicate pentru top performeri şi hipos. Un exemplu de anul acesta este o academie de training dezvoltată pentru managerii nou promovaţi şi cei care urmează să fie promovaţi, care include assessmenturi, sesiuni de training şi coaching pe parcursul întregului an.
În primul rând, aşteptările referitoare la conduita angajaţilor sunt incluse în sistemul de managementul performanţei şi legate de valorile companiei. Astfel setăm cadrul referitor la cum ne aşteptăm şi ne dorim ca toată lumea să se comporte în companie. Apoi, pentru cazurile care pot genera frustrări, de exemplu atunci când angajatul se simte nedreptăţit sau primeşte feedback negativ, încercăm să avem planuri de adresare a fiecărei situaţii: plan de escaladare şi discuţie a motivelor de nemulţumire şi nealiniere a opiniilor sau sesiuni de pregătire a managerilor pentru gestionarea feedbackului negativ.

Doru Dima, PhD, CEO România, CPO International, Great People Inside

Cea mai bună metodă de a conduce angajaţii este de a-i învăţa să se conducă singuri. Cei care ştiu cu exactitate ce au de făcut nu sunt doar cei mai buni angajaţi ai voştri, sunt şi cei mai mulţumiţi de locul de muncă. Cu siguranţă aţi observat acest lucru în compania voastră: angajaţii cu cele mai bune performanţe sunt cei ce au iniţiativă, îndeplinesc toate sarcinile pe care şi le propun, vin cu soluţii pentru fiecare problemă şi fac mai mult decât minimul necesar.
Ei sunt cei pentru care nu trebuie să vă faceţi griji, deoarece ştiţi că îşi vor face treaba foarte bine. Pe scurt, aveţi încredere în ei. Ar fi bine dacă toţi angajaţii ar putea fi încadraţi în această categorie, nu?
Adevărul este că vă puteţi ajuta angajaţii să devină astfel. Nu este vorba de cei care ascultă orbeşte ce le spuneţi să facă. Este vorba de cei care înţeleg motivele din spatele oricărei decizii şi pot să contribuie în fiecare zi pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung şi pe termen scurt ale companiei.

6 sfaturi pentru manageri

Acestea sunt cele mai importante 6 sfaturi, pe care orice manager le poate pune în aplicare pentru a scoate la suprafaţă adevăratul potenţial al echipei sale:
1. Asiguraţi-vă că ei înţeleg imaginea de ansamblu a companiei voastre. Aceasta este probabil cea mai bună metodă de a-i implica pe angajaţi şi de a le oferi un scop ce le va creşte performanţele şi nivelul de engagement.
2. Oferiţi-le angajaţilor oportunităţi pentru a contribui la inovarea şi îmbunătăţirea produselor, serviciilor şi sistemelor din companie. Atunci când aceştia au participat la îmbunătăţirea sistemelor pe care le folosesc, se vor implica mult mai mult în organizaţie.
3. Explicaţi motivele din spatele acţiunilor companiei pentru care le cereţi angajaţilor să îndeplinească
anumite sarcini. Performanţele lor se vor îmbunătăţi dacă ei înţeleg mai bine contextul general al activităţilor din companie şi rolul pe care îl au în îndeplinirea ,acestora.
4. Implicaţi angajaţii în activităţile de planificare, evaluare, rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor ce ţin de obiectivele lor individuale şi de obiectivele departamentului lor. Acest lucru nu le va creşte doar încrederea de sine, ci le va şi demonstra că vă interesează părerile lor.
5. Aflaţi care sunt lucrurile care   vă motivează angajaţii şi integraţi-le în sistemul vostru de management. Interesaţi-vă ce este important pentru fiecare dintre ei (de exemplu: recunoaşterea meritelor, posibilitatea de a-i ajuta pe ceilalţi, învăţarea unor lucruri noi etc.) şi asiguraţi-vă că le oferiţi lucrurile respective.
6. Înconjuraţi-vă de oameni mai “buni” ca voi. Trebuie să puteţi renunţa la orgoliu şi să apreciaţi angajaţii ce aduc anumite abilităţi, cunoştinţe sau experienţă pe care voi nu le aveţi.

Ţineţi minte că cei mai buni manageri sunt cei care le oferă angajaţilor instrumentele şi resursele necesare pentru a produce rezultate extraordinare şi, mai mult, care îi permit fiecărui angajat în parte să se ridice la cel mai înalt nivel al realizărilor personale şi să-şi depăşească propriile aşteptări.
Dacă puteţi să spuneţi cu sinceritate că angajaţii voştri se descurcă excepţional, ajutând compania să crească şi să se dezvolte pentru a reuşi să depăşească aşteptările clienţilor, atunci sunteţi un lider în adevăratul sens al cuvântului.
Lucrul în echipă este probabil unul dintre cele mai importante elemente ale succesului într-o organizaţie. Bineînţeles, angajarea grupului potrivit de oameni este foarte important, dar, chiar şi atunci când aveţi oamenii potriviţi pe poziţiile potrivite, construirea unei echipe de succes nu vine de la sine. La fel ca în orice relaţie, este nevoie de muncă.

Cum gestionăm ego-urile din echipă?

Promovaţi ideea de “noi”. Înlocuirea lui „eu” cu „noi “este un pas major pentru construirea unei echipe de succes. Toţi se  vor simţi incluşi, sprijiniţi şi egali. Acest lucru poate să crească şi inovaţia, deoarece angajaţilor nu le va mai fi frică să-şi exprime ideile.
Asiguraţi-vă că toţi se simt implicaţi şi conectaţi – capabili să contribuie. Poate fi atât de simplu ca trecerea pronumelor de persoana I din vocabular de la singular la plural.

Definiţi rolurile angajaţilor.

Dacă angajaţii îşi cunosc bine rolurile şi identitatea de la locul de muncă, va exista mai puţină competiţie în interiorul echipei. Astfel, managerii pot construi o echipă ce colaborează, iar angajaţii vor încerca să se depăşească doar pe ei înşişi pentru a se dezvolta. Practic, trebuie să aveţi descrieri cuprinzătoare ale locurilor de muncă şi planuri de dezvoltare clare.

Recunoaşteţi succesul.

De cele mai multe ori, ideile cu adevărat strălucite nu vin de la o singură persoană. Este foarte rău să presupuneţi că doar managerii seniori pot veni cu idei bune. Cele mai de succes organizaţii încurajează o gândire creativă din partea tuturor şi recunosc toate meritele pentru succesul companiei. Recunoaşterea meritelor este probabil cel mai important aspect pentru construirea unei echipe de succes. Puteţi face asta prin lăudarea membrilor echipei în public pentru ideile lor individuale sau prin menţionarea lor într-un newsletter. Asiguraţi-vă că recunoaşteţi meritele echipei ca un întreg pentru contribuţiile aduse organizaţiei.

Câştigaţi şi pierdeţi ca o echipă.

Atât succesele cât şi eşecurile majore ar trebui să fie împărţite în aceeaşi măsură de către echipă.
Aşa cum rareori poate fi o singurăpersoană lăudată pentru succesul companiei, la fel de rar poate fi o singură persoană învinuită pentru eşec. Învinuirea cuiva anume duce la dispreţ şi la pierderea motivaţiei. Asta poate să dăuneze credibilităţii companiei dacă alţii aud că situaţiile sunt gestionate în acest fel.

Ieşiţi împreună.

Atunci când angajaţii se cunosc între ei la un nivel personal, este mult mai probabil să se simtă ataşaţi de companie. Ar trebui să încurajaţi ieşirile cu membrii echipei, dar nu exageraţi. Nu-i faceţi pe angajaţi să se simtă obligaţi să participe la astfel de întâlniri. Ar trebui să-şi dorească singuri asta datorită relaţiilor personale şi apropiate cu ceilalţi membri ai echipei.

Este o idee bună să-i menţineţi informaţi pe angajaţi legat de ce se întâmplă în organizaţie prin adunarea echipei pentru a învăţa, pentru a sărbători reuşitele şi pentru a dezvolta lucrul în echipă prin exerciţii de team-building.
Atunci când aparţin unei echipe, liderii trebuie să reţină faptul că nu există o soluţie magică pentru a construi peste noapte o echipă învingătoare. O astfel de echipă necesită timp, efort şi oamenii potriviţi pe poziţiile potrivite.
Aceste şase sfaturi sunt doar un pas în direcţia potrivită.
Cum corelăm indicatorii de performanţă la sistemul de recunoaştere şi recompensare?
De multe ori ne punem întrebarea dacă putem sau nu putem să corelăm indicatorii de performanţă cu bonusurile de sfârşit de an. Sunt chiar voci care insistă că nu putem să măsurăm orice pentru că indicatorii de performanţă nu pot fi construiţi pentru toate joburile. Nimic mai fals, indicatorii de performanţă trebuie să fie prezenţi în orice sistem de managementul performanţei. Construcţia acestora nu reprezintă o ştiinţă în sine ci mărimea acestora reprezintă o provocare pentru orice organizaţie.
Faptul că reuşim să identificăm indicatori cantitativi, calitativi şi de dezvoltare personală este excelent. Întrebarea pe care trebuie să ne-o punem este legată de referinţele pe care le avem pentru stabilirea mărimii indicatorului de performanţă. Un indicator prea uşor ne va duce cu toţi angajaţii în recompensă. Este excelent dar firma face faţă financiar? Un indicator prea ridicat s-ar putea să demotiveze iar atunci angajaţii ştiind că nu-l pot atinge nu se mai implică. Drept urmare, oricine poate construi indicatori de performanţă, condiţie obligatorie pentru dezvoltarea unei organizaţii, dar nu oricine ştie să-i şi dimensioneze.
Pentru a corela aceşti indicatori de performanţă cu recompense trebuie să avem grija să stabilim o proporţie corectă între indicatorii cantitativi, calitativi şi de dezvoltare personală (soft şi hard skills). De regulă este important să avem o proporţie de unu la trei între cantitativi şi calitativi, în favoarea celor cantitativi, şi minimum unul de dezvoltare personală care să poată fi dovedit prin metode externe de evaluare precum diplome, certificate sau evaluări de 360.

Madi Rădulescu, Executive Coach, Learning Architect Managing Partner, MMM CONSULTING INT’L

Managementul non performanţei este una dintre cele mai delicate activităţi ale managerului. Şi totuşi este una esenţială. Orice angajat poate avea perioade în care să nu performeze, poate avea perioade dificile fie în plan personal, fie în plan profesional prin neînţelegerea obiectivelor, neadaptarea la schimbare sau pur şi simplu datorită unei lipse de abilităţi. Nu de puţine ori se simt demotivaţi sau îşi pierd încrederea în propriile forţe. Este esenţial pentru manager să sesizeze acest moment, să înţeleagă clar dacă este o problemă de motivaţie sau una de încredere în propriile forţe şi să acţioneze adecvat, adaptat la situaţie. O persoană care şi-a pierdut motivaţia poate fi recapacitată arătându-i-se legătura între rezultatele sale potenţiale şi ceva care este valoros pentru el, motivant, care are relevanţă. Dacă este însă vorba de o chestiune de încredere, atunci sprijinul şi lucrul unu la  unu poate recapacita persoana. În ambele cazuri, dacă managerul are abilităţi de coaching, de ascultare, de utilizare adecvată întrebărilor, dacă îşi va folosi prezenţa în mod conştient are toate şansele de a recâştiga şi a ridica din nou moralul acelor angajaţi. M-am referit, desigur, în cele de mai sus, la angajaţi performanţi care pot avea perioade de cădere. Lipsa performanţei pe termen lung cere, desigur, alte abordări.

Motivarea angajaţilor este esenţială

În ultimii 10- 15 ani aspectele legate de inteligenţa emoţională, generaţia Y, agilitate organizaţională, adaptare la schimbare, coaching şi mentorat în practica managerială zilnică sunt prezente pe buzele tuturor. Toate acestea conturează conştienţa organizaţiilor că motivarea angajaţilor şi crearea premiselor
unei performanţe sustenabile nu sunt chestiuni teoretice. Chiar şi cei mai buni angajaţi, cei care au evoluat conform aşteptărilor, cei care par cei mai angajaţi şi motivaţi au nevoie de o menţinere a acestui
nivel de implicare şi au nevoie permanent de provocări noi. Fiecare avem motivatori puternici care
ne determină acţiunile, şi eu una cred că motivaţiile nu se schimbă ci se transformă pe măsură ce ne
dezvoltăm personal, ne înţelegem aspiraţiile şi ne conturăm mai bine planurile de viitor. Mulţi lideri sunt atenţi la aspiraţiile şi planurile de viitor ale celor care performează în mod constant şi acţionează în
două direcţii distincte: Una, foarte importantă, nu epuizează acest angajat performant şi motivat. Îi
oferă provocări noi, îi deleagă, îl implică, consultă şi oferă perspectiva asupra pasului următor atât din punct de vedere profesional cât personal. Se poziţionează mai degrabă ca un partener decât ca un manager. Cea de-a doua direcţie, nu mai puţin importantă, este faptul că există mereu aproape, validând deciziile bune şi oferind un permanent feedback constructiv pentru consolidarea performanţei actuale.

O nouă abordare a corelării

O schimbare importantă de paradigmă pe care eu o găsesc necesară în managementul performanţelor este determinarea şi agrearea indicatorilor de performanţă împreună cu fiecare angajat. Cascadarea obiectivelor de la nivelul organizaţional sau departamental nu mai poate fi o activitate în responsabilitatea managerului ce este subiect de dialog şi acord. Prin însuşi acest proces legăm indicatorii de performanţă direct de posibilitatea de recunoaştere onestă a succesului, deoarece aceştia sunt rezultatul unui acord. Este recunoaşterea competenţelor prin implicarea angajatului în definirea indicatorilor şi este oferirea respectului adecvat faţă de un profesionist capabil să-şi asume responsabilităţi şi ceva mai târziu, merite. În acelaşi timp, se consolidează o cultură a transparenţei în recunoaştere şi recompensare, angajatului fiindu-i mult mai clar şi evident care sunt situaţiile în care va fi recompensat, în ce fel, care este legătura performanţei sale cu cea a echipei, dacă recompensa sa este legată sau nu de performanţa echipei sau a companiei şi în general va depăşi bariera unei discuţii formale de valuare a performanţei sale pentru simplul motiv ca fost implicat de la bun început.

Egoul – manifestarea unei maturităţi şi dezvoltări personale destul de fragile

În primul rând trebuie să pornim de la realitate: orice echipă are un cumul de Ego-uri care se manifestă diferit şi în momente diferite. În funcţie de cât de bine este dezvoltată echipa, de cât de bine se cunosc membrii acesteia, se tolerează şi se acceptă aşa cum sunt, capacitatea acesteia de a găsi soluţii în momente mai dificile legate de performanţă va creşte. Practic, ne deranjează atitudinea cuiva şi o ataşăm unui ego prea puternic doar în momentul în care «teritoriul nostru”, obiectivele pe care ni le-am fixat sau aspiraţiile noastre sunt puse sub semnul întrebării sau în pericol. Considerăm aroganţă un comportament individualist, pe cineva care are întodeauna toate răspunsurile, pe cineva care ne invalidează sau în alte situaţii în care nivelul de dominantă combinat cu lipsa de respect ne agresează.
Repetarea acestor comportamente ,poate conduce la frustrări. Aspectele legate de pretenţiile financiare, recompense sau bonusuri vin în discuţie doar ca o rezultantă monetizată a celor de mai sus. De fapt într-o echipă, a discuta despre bani este ca şi cum un client are doar obiecţii legate de preţ. De cele mai multe ori sunt obiecţii false şi în spatele acestora stau aspecte mult mai subtile, mai fine legate de relaţie, de nevoi personale care nu sunt satisfăcute şi de lipsa încrederii. Deci în momentul în care cineva vorbeşte despre bani, eu una m-aş uita puţin mai adânc, în ce a determinat adevărata problemă. Egoul este o manifestare vizibilă şi evidentă a unei maturităţi şi dezvoltări personale destul de fragile.

Oana Datki, SEE Managing Partner, Consulteam South East Europ

Cu toţii ştim care sunt “regulile de  aur” pentru un sistem motivant de atingere a obiectivelor:

•  Setarea de obiective SMART;
•  Spargerea obiectivelor în paşi clari: cu cât este mai clar unde este linia de sosire, cu atât este mai uşor să îşi atingă obiectivele. În plus, e foarte important să fie paşi mai mici, care să poată duce la mini-victorii, pentru ca oamenii să simtă că ceea ce fac are succes;
• Motivarea prin experienţe de succes – dacă oamenii simt că au succes, atunci pot să fie motivaţi să tragă în continuare. Dacă însă cerinţele unui post sunt prea complicate pentru o persoană, atunci managerul trebuie să ajusteze postul, să îi dea sarcini fezabile omului respectiv. Scopul este ca omul să poată să îşi facă treaba bine, indiferent care ar fi postul în cauză;
• Recunoaştere individuală;
•  Recompensare.

Pentru cei care au mai multă nevoie de motivare pentru atingerea rezultatelor, cheia este comunicarea permanentă, să simtă permanent că cel care îl coordonează nu este şeful care doar cere rezultate, ci cel cu experienţă, care îl ghidează pentru performanţă (desigur aceasta nu se aplică pentru low performers). Şi este foarte important ca obiectivele să fie realizabile, dacă sunt setate «prea înalt – nerealizabile, atunci neatingerea acestora trei ani la rând este clar demotivantă.
Cum motivăm angajaţii pentru a trece la nivelul următor?
În primul rând este important ca sistemul de plată să recompenseze depăşirea obiectivelor şi să fie unul în care angajaţii ştiu că depăşirea targetului se va converti în recompensare şi recunoaştere. De asemenea, este important ca rezultatul performanţei să fie conectat la sistemul de Talent Management (în special plan de carieră şi succesiune) şi implicarea în diverse proiecte importante, strategice ale companiei (local sau internaţional – pentru multinaţionale).

Corelarea indicatorilor de performanţă la sistemul de recunoaştere şi recompensare

Sunt trei mijloace principale prin care se leagă sistemul de măsurare a performanţelor de cel de recompensare:
1. Creşterea salarială – se acordă în funcţie de rezultatul de performanţă al fiecărui individ, cumulat în formula cu performanţa companiei şi cu poziţia în grila de salarii. Cea mai mare pondere în determinarea creşterii salariale o are exact rezultatul individual de performanţă.
2. Bonusurile – este foarte clar că înfuncţie de realizarea targetului se acordă bonusurile anuale sau lunare/trimestriale.
3. Promovarea – este vorba despre cea mai mare recunoaştere a performanţei – deoarece este atât o recunoaştere a competenţelor cât şi o recompensare a rezultatelor, care duce în mod clar la o creştere salarială pe noul nivel.

Cum pot fi gestionate

Ego-urile din echipă (frustrări, aroganţe etc) şi pretenţiile financiare pot fi gestionate prin feedback permanent, lunar, nu să aşteptăm un an pentru evaluarea performanţei. Prin construirea unei culturi a performanţei şi feedback-ului. Prin Feedback 360o în care angajaţii se văd în oglindă prin ochii celorlalţi.
Acum trec la această practică a feedbackului permanent, din ce în ce mai multe companii, indiferent de cât de tradiţionaliste ar fi.

Comentarii