Analizând evoluţia noastră, pe care am simţit-o intim legată de cea a clienţilor noştri, performanţa este un „indicator” al eficienţei viziunii de business. Legătura dintre viziunea de business şi oamenii din organizaţie o reprezintă obiectivele, în a cărei construcţie managerul de HR este „arhitectul şef”.
de Mihai Stanca
Din observaţiile noastre, 85% dintre companiile client parcurg la începutul anului procesul de evaluare a performanţei. În esenţă, validarea resursei umane la un nou început de drum este un proces legitim. De aceea vă propun să vorbim despre managementul performanţei dintr-o perspectivă mai puţin familiară: cea a riscurilor şi a măsurilor de combatere a acestora. Esenţial este rolul de architect şi designer de proces al managerului de HR, care are misiunea de a dimensiona corect organizaţia şi a colabora cu managerii evaluatori în construirea obiectivelor. Planul de obiective este un element cheie al evaluării continue, deoarece permite construirea unui set de obiective transparente şi raportarea la el de-a lungul perioadei evaluate. Aceasta este perspectiva operaţională, dar aş dori să vorbim şi de partea de strategie. Ce anume ajunge din tot acest demers la General Manager? Care este concluzia acestui exerciţiu? Ce anume dinaceastă multitudine de informaţii ajută la luarea unor decizii fundamentate?
Din perspectiva performanţei, noi vedem raportarea către top management sub forma unui „grafic de evoluţie” la nivel de organizaţie, department şi, acolo unde apare un vârf, la nivel de individ. Acest grafic are capacitatea de a semnala disfuncţionalităţile procesului şi totodată trage semnale de alarmăreferitoare la corecta definire a rolurilor. Efectul s-ar constitui într-o realocarecorectă a resurselor. Abaterile majore evidenţiate prin graficul de evoluţie se pot traduce fie în depăşiri ale performanţei aşteptate, fie în scăderi mai mari decât media acceptată. Pentru fiecare dintre aceste situaţii există, pe de o parte, riscuri, pe de alta, oportunităţi:
Atunci când organizaţia înregistrează un vârf cu valori mult peste medie înseamnă că organizaţia a evoluat rapid şi anumite roluri trebuie regândite prin calibrarea competenţelor specifice astfel încât să ţină pasul cu ritmul de dezvoltare al companiei. Acest risc îl întâlnim frecvent la organizaţiile de tip antreprenorial a căror dinamică şi ritm de dezvoltare tind să fie peste medie. Dacă apare o scădere în graficul de evoluţie şi organizaţia este corect dimensionată înseamnă că există disfuncţionalităţi la nivelul competenţelor, risc care poate fi mitigat fie prin procese de formare, fie prin realocarea responsabilităţilor în organizaţie. De asemenea, trebuie avut în vedere caracterul ciclic al oricărui proces de business. După orice vârf există o scădere a tendinţei care trebuie gestionată corect luând în considerare atât factorii interni cât şi factorii externi organizaţiei. Aşadar, este important, pe de o parte, ca managementul să înţeleagă exact care este sursa concretă de creştere peste medie a performanţei şi care sunt măsurile pe care trebuie să le ia pentru ca perioada următoare de descreştere să aibă un impact minim asupra organizaţiei. Motivele care pot genera creşterea sunt multiple: de la investiţii importante la nivelul capitalului uman (prin angajări) până la formări cu puternic impact motivaţional. Genul acesta de măsuri au capacitatea de a determina o creştere exponenţială a performanţei la nivelul anumitor departamente, în asemenea măsură încât să influenţeze graficul de evoluţie al întregii organizaţii. O astfel de situaţie poate să aducă cu sine un risc de supracalificare a personalului şi atitudinea de autosuficienţă. Consecinţa va fi părăsirea în masă a organizaţiei. Rămânând cu discuţia la nivel de departament, o asemenea creştere se poate datora finalizării cu succes a unor proiecte de anvergură.
În acest caz, trebuie pregătită corespunzător perioada de după, astfel încât organizaţia să le poată oferi celor cu performanţă peste medie noi provocări, noi roluri pentru a-i păstra. Vorbim practic despre decizii referitoare la persoanele HiPo, iar cele două variante posibile se referă la promovarea lor în cadrul organizaţiei sau pregătirea şi formarea în planul de succesiune a persoanelor capabile să vizeze acel rol. Traducând în bani aceste riscuri putem observa costuri prea mari cu anumite persoane, pe de-o parte, şi costuri mari în zona de recrutare pentru înlocuirea locurilor vacante, pe de alta. O performanţă peste aşteptări pe termen scurt poate avea impact major asupra costurilor viitoare şi poate duce la o scădere a profitabilităţii pe termen lung.
Acelaşi risc gestionat corect poate să ducă la o creştere exponenţială a afacerii. Importat este să ai imaginea corectă pentru a transforma un minus în beneficiu.
Asadar, înţelegerea corectă şi la timp a riscurilor oferă noi oportunităţi de dezvoltare. Graficul de evoluţie semnalează sursa concretă a dezechilibrelor şi poate constitui un instrument excelent pentru fundamentarea deciziilor strategice în ceea ce priveşte capitalul uman al organizaţiei.
MIHAI STANCA
Managing Director, HR Sincron
