de OLIVIAN GOTIU
Privind in urma, pe parcursul celor 17 ani cat am lucrat cu fortele de vanzari, fie din postura de director de vanzari, de director general sau de consultant, observ clar cateva lucruri pe care este dificil sa le surprinzi atunci cand esti la inceputul carierei sau cand, chiar experimentat fiind, esti prins in detaliile propriului proiect.
In 1997, compania in care am fost angajat ca director de vanzari se afla la un prim soc al pietei: dupa ce ani la rand produsul s-a vandut de la sine datorita unei cereri mai mari decat oferta, presiunea competitiei a impus crearea si dezvoltarea unei forte de vanzari. Lucru pe care l-am si facut. Rezultatele nu au intarziat sa apara. Dar chiar daca atunci, in 1997, succesul a fost de moment, era evident ca baza pentru peformanta in vanzari trebuia creata. Si trebuia,de altfel, sa incepem cu utilizarea sistematica a obiectivelor de vanzari si a planurilor operationale pentru ca acestea asigura un nivel minim de eficienta al managementului echipei, induc minima disciplina necesara in activitatea de vanzari si evita situatiile in care tendinte clare din piata nu pot fi identificate in interiorul organizatiei.
Plus ca te ajuta sa treci de la o abordare reactiva, in care departamenul de vanzari raspunde sau incearca sa raspunda la intrebarea „De ce nu vindem cat ne propunem?”, la o abordare proactiva in care se cauta raspunsuri la intrebari de genul „De ce vindem mai mult decat ne-am propus?” sau „Cat de mult putem sa vindem?”.
Focus pe performanta fiecarui om
Un exemplu din experienta mea, cand nevoia pentru un sistem mai complex de management al performantei a fost puternic resimtita, vine din perioada de dinaintea crizei, respectiv din 2003-2007. Intr-o piata cu un nivel mediu al competitiei, presiunea pentru cresterea performantei departamentului de vanzari a venit din obiectivele strategice ambitioase ale companiei: extinderea geografica si castigarea (si ulterior consolidarea) pozitiei de lider de piata.
In aceasta situatie, fiecare membru al echipei de vanzari devenea foarte important – aportul sau trebuia planificat, masurat, dar si sprijinit, recompensat si stimulat. Iata deja o sarcina dificila in contextul in care compania avea obiective ambitioase si se astepta la rezultate intr-un termen relativ scurt. Din fericire, am reusit. Compania a devenit lider de piata in mai putin de 2 ani pe toate segmentele tintite, iar contributia departamentului de vanzari a fost apreciata ca esentiala. Consider ca trei lucruri au fost importante in acest caz: indicatorii de performanta potriviti, atentia acordata oamenilor, si anume selectia oamenilor de vanzari cu potential, instruirea si stimulentele, si capacitatea sefilor de echipa care au aplicat zi de zi principiile noului sistem.
Arta de a defini performanta
Cu ani in urma, cand introduceam pentru prima data indicatori de performanta pentru o echipa de vanzari, reactia lor imediata a fost: „Ce indicatori? Noi suntem de la vanzari. Nu e suficient sa stim cum se vinde?”. Da, candva poate ca era suficient. Piata in schimbare ne-a fortat insa sa privim cu atentie si spre alte aspecte care genereaza vanzare si valoare adaugata, respectiv spre diferentierea performantei membrilor echipei. Fiecare experienta in definirea sistemului de indicatori de performanta a confirmat faptul ca directorul de vanzari este cel care poate si trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru stabilirea indicatorilor si a tintelor de performanta. Unii manageri spun ca acest lucru este o adevarata arta. Eu as spune ca este expresia viziunii directorului de vanzari asupra modului in care poate spori eficienta echipei.
Trebuie sa fii un bun lider de vanzari sima refer aici atat la competentele in vanzari, cat si la cele de lider (capabil sa inteleaga, sa defineasca, sa masoare si sa sprijine performanta oamenilor din subordine). Din pacate nu toti directorii de vanzari se bucura de un sprijin real din partea departamentelor de HR, dar si viceversa, nu toate departamentele de vanzari se bucura de directori sau manageri cu deschidere spre managementul oamenilor.
Care au fost aspectele tehnice cheie? Pentru a putea stabili indicatorii de performanta potriviti, a fost necesara segmentarea riguroasa atat a portofoliului de produse/servicii, cat si al celui de clienti. Si am selectat trei principii esentiale pentru atingerea obiectivelor de vanzari si ale companiei, pe care le-am transpus apoi in criterii de performanta. In mod clar, pentru fiecare om de vanzari principalul sau rol era acela de a genera venituri maxime pentru companie si de a se asigura ca veniturile pe care le genereaza sunt corelate cu politica de credit. Iar aceste venituri „sanatoase” nu puteau fi realizate decat printr-o foarte buna relatie cu clientii.
Aceste principii s-au regasit in criteriile de performanta care includeau: criterii de volum de vanzari pe segmente de produse si clienti, criterii de acoperire a pietei, criterii de politica de credit, criterii privind gradul de satisfactie al clientilor. Introducerea sistemului a fost un moment critic in care nu numai prestigiul sau carisma directorului de vanzari au contat, dar mai ales perseverenta acestuia de a-l calibra si a-l face util, in primul rand, echipelor de vanzari.
Mai multa flexibilitate, orientare spre roluri, sprijin si dezvoltare
In ce masura instrumentele de succes de mai sus au fost potrivite in 2012 pentru o companie din acelasi sector, insa de mai mici dimensiuni, tanara si in dezvoltare? Este cazul unui „mic rechin” care ataca segmente din piata „celor mari” folosindu-si agilitatea pe care cei mari nu o pot avea, intr-o piata care resimte criza economica de cativa ani. Sistemul de management al performantei echipelor de vanzari a fost modelat dupa noile conditii de piata, obiectivele companiei si avantajele ei competitive. In primul rand instrumentele au putut fi simplificate, numarul mai mic de oameni de vanzare permitand reducerea formalizarii instrumentelor. Criteriile au reflectat modul specific de organizare al fortei de vanzare (de exemplu prin cumularea de roluri). Dar poate cel mai important aspect a fost acela de a reflecta trecerea de la sistemul de distributie “pre-selling” la sistemul de vanzare “ex-van” transpusa in criterii privind activitati de merchandising.
Unul dintre ingredientele succesului, comun in cele trei situatii a fost abilitatea directorului de vanzari de a intelege schimbarea, de a alinia instrumentele la obiectivele afacerii si presiunile pietei. Cu cat obiectivele au fost mai ambitioase, cu atat atentia pentru fiecare om a sporit, trecand de la o abordare reactiva la una proactiva de sprijin si stimulare. Succesul depinde si de combinarea competentelor de vanzari cu cele de management al oamenilor. Instrumentele trebuie sa fie cat se poate de simple pentru ca sistemul sa nu se striveasca singur, sub propria greutate. Astfel le puteti lasa libertate managerilor competenti sa le foloseasca in mod flexibil, in functie de conditiile specifice. Si nu in ultimul rand este multa incredere si straduinta pentru a crea instrumentul potrivit si a-l folosi pentru a produce rezultate.
Olivian Gotiu
Senior Partner la LIDEEA
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 35, octombrie 2014. Va asteptam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print.
Foto:freepik.com
