Modul hibrid de muncă are toate șansele să devină noua normalitate. Cu toate acestea, există riscul de a crea noi inechități sau exacerbarea celor care există deja. Ce trebuie să facă angajatorii ca să asigure corectitudinea, să maximizeze performanța și să mențină coeziunea culturală în aranjamentele hibride de muncă?
Una dintre provocările întâmpinate de liderii de echipe în contextul muncii din afara biroului are legătură cu abilitățile interpersonale. Puși față în față cu situația în care nu mai pot sta efectiv față în față cu colegii lor, comunicarea ducându-se acum prin intermediul unui ecran, managerii au fost obligați să-și dezvolte (și mai mult) competențele de ascultare activă, înțelegere și empatie, comunicare eficientă, respectiv capacitatea de a gestiona diverse situații noi – inclusiv care nu țin de muncă. Ana Petcu, HR Manager, Interbrands Orbico ne-a povestit care este situația în companie din punct de vedere al muncii hybrid:
CARE ESTE MODUL DE LUCRU ÎN COMPANIA DV. ÎN ACEST MOMENT? CUM SE IMPLEMENTEAZĂ MODUL DE LUCRU HIBRID?
Hibridul a intrat în viața noastră, a celor din distribuție, acum mai bine de 2 ani – târziu comparat cu alte industrii, dar am acționat rapid când a apărut nevoia. Avem în compania noastră majoritatea programelor de lucru existente: de la regula simplă de 8 ore pe zi la programul inegal, în ture, de noapte, până la programul de luni până duminică. Concret, 90% din activitatea noastră se desfășoară în teren, depozite sau magazine. Pentru restul de 10% din organizație funcționează modelul hibrid. În urma unui sondaj intern pe care l-am derulat la începutul anului, am implementat regula generală de lucru 50% de la birou, 50% de acasă pentru colegii de la sediu. De curând, ne-am mutat într-un nou spațiu de birouri care, de la planificare, a integrat principiul hibrid și a fost pregătit din „fașă“ pentru asta. Punem la dispoziția colegilor spații de lucru flexibile care sunt folosite prin rotație în funcție de prezența la birou. Organizarea se realizează la nivel de echipă, managerul având rolul de a se asigura că se creează programul potrivit atât nevoilor de business, cât și individuale. Programul hibrid este completat de regimul flexibil în care îți poți organiza cele 8 ore de lucru în interiorul unei zile.
PUTEREA ECHIPELOR STĂ ȘI ÎN IDEEA DE „ÎMPREUNĂ“. CARE SUNT PRINCIPALELE CONSIDERENTE DE CARE TREBUIE SĂ SE ȚINĂ CONT ATUNCI CÂND SE IMPLEMENTEAZĂ UN MOD DE LUCRU HIBRID SAU CÂND SE TESTEAZĂ ALTE FORME DE MUNCĂ?
Flexibilitatea, autonomia, în același timp echitatea și menținerea relaționării dintre oameni, toate sunt importante pentru noi. Lucrurile astea pleacă, în primul rând, de la cum suntem noi construiți la nivel personal: ne place să facem alegeri singuri, suntem sociali, avem nevoie constantă de apartenență și validare, dar și de reguli. Concret, la nivel de organizație am stabilit niște principii generale de organizare până la nivel de echipă. Am reînceput să ne vedem fizic la birou, avem întâlniri mixte, fizic și online. În zona de educație alegem ca programele să $e cu prezență fizică acolo unde se poate. Totuși, pentru că avem peste 2.000 de oameni în companie, online-ul este în continuare folosit. Încercăm să găsim un echilibru în ceea ce facem și foarte important este să reținem că o regulă care azi funcționează, mâine ar putea să aibă nevoie de adaptare. Primim constant idei bune pe care le analizăm și customizăm astfel încât să răspundă nevoilor colegilor noștri.
CUM SE POT ASIGURA COEZIUNEA ȘI INCLUZIUNEA ÎNTR-O ECHIPĂ AI CĂREI MEMBRI NU MAI SUNT TOȚI ÎN ACELAȘI LOC, ÎN ACELAȘI TIMP? CE ACȚIUNI CONCRETE POT FI FĂCUTE PENTRU A SE ASIGURA CORECTITUDINEA, SUSȚINEREA ANGAJAȚILOR ÎN ACEEAȘI MĂSURĂ (FIE CĂ VIN LA BIROU, FIE CĂ NU) ȘI MENȚINEREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎNTR-O FORMĂ DE LUCRU HIBRID?
Când gândim programe – de orice tip ar $ ele –, luăm în calcul de la început aplicabilitatea. Ne dorim ca toți colegii noștri să aibă acces la training, workshopuri pe diverse teme, comunicări importante astfel încât chiar din faza de idee deja avem opțiuni pe care să le punem în practică în toată țara. Încurajăm întâlnirile $zice la nivel local și regional astfel încât oamenii noștri să simtă în continuare că aparțin. Compensăm cu discuții și tematici abordate online tocmai pentru ca toată lumea să aibă acces în mod echitabil. Partea de comunicare s-a îmbunătățit mult în ultima perioadă, avem deja o rutină și niște principii clare să comunicăm intern mai bine și să $m transparenți față de oamenii noștri. Într-un mod deocamdată timid am reluat și organizarea teambuildingurilor cu prezență $zică. Spun timid deoarece încă suntem atenți la numărul de oameni care se pot aduna în același loc, astfel încât să păstrăm niște reguli de bun-simț – până la urmă, COVID-ul nu a dispărut de tot.
CARE TREBUIE SĂ FIE ROLUL HR-ULUI ÎNTR-UN MEDIU DE LUCRU HIBRID?
Încurajăm organizarea la nivel de departament, unde rolul managerului și al oamenilor din echipă este unul foarte important. În $ecare echipă, managerul este responsabil să se asigure că se creează programul potrivit atât nevoilor de business, cât și celor individuale. Noi, din HR, ghidăm și supervizăm acest proces având, bineînțeles, și instrumentele noastre prin care monitorizăm echitatea din organizație. De asemenea, ne punem în valoare și în rolul nostru de mediatori sau buni ascultători pentru colegii noștri care ne oferă feedback în mod constant legat de modul de lucru sau alte situații. Reglăm și ne adaptăm pe parcurs abordarea legată de mediul de lucru hibrid având în minte tot timpul nevoile de business și ale oamenilor.
CARE SUNT AVANTAJELE UNUI MOD DE LUCRU HIBRID? ȘI CUM POT FI DIMINUATE RISCURILE ȘI PROVOCĂRILE?
Dacă e să ne gândim la unul dintre avantajele majore ale programului hibrid, aș menționa posibilitatea de a ne conecta rapid cu colegii noștri care se a%ă în diferite colțuri ale țării, în cadrul întâlnirilor online. Echilibrul dintre viața personală și cea profesională l-aș număra atât la avantaje, cât și la provocări. Mai avem nevoie de educație în sensul ăsta, e nevoie să învățăm să închidem laptopul la timp și când lucrăm de acasă. Ca provocare importantă care a ieșit în evidență, m-aș referi la senzația de înstrăinare și comunicarea mai puțin eficientă în cadrul echipelor. Pentru a combate acest sentiment, lucrăm constant la diferite programe care să ne ajute echipele să se cunoască mai bine, să se reunească și implementăm programe de wellbeing. Și să nu uităm: ceea ce astăzi este aplicabil și potrivit, mâine e posibil să fie deja depășit.
CÂT CONTEAZĂ ÎNCREDEREA RECIPROCĂ, AUTONOMIA ANGAJAȚILOR ȘI SUSȚINEREA LOR ÎN ACEST PROCES?
Despre încredere putem povesti mult. Extrapolând puțin, e ca în familie – când încrederea e unul din ingredientele principale ale unei relații, lucrurile funcționează. Tocmai pentru că avem încredere în oamenii noștri, le lăsăm autonomia de a-și organiza activitățile așa cum e cel mai potrivit la nivel de echipă. Regulile generale au fost gândite de la început în termeni de %exibilitate încurajând echipele să-și găsească propriul ritm. Atâta timp cât rezultatele de business sunt bune, obiectivele îndeplinite și oamenii fericiți că pot face alegeri, noi vom susține programe adaptate și aplicabile în funcție de specificul fiecărei arii acoperite.
CE SCHIMBĂRI DE MENTALITATE AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMA VREME? ȘI CARE ESTE MINDSETUL POTRIVIT PENTRU A PUTEA ÎMBRĂȚIȘA ȘI MAXIMIZA POTENȚIALUL MUNCII ÎN SISTEM HIBRID?
Flexibilitatea este cuvântul-cheie – adaptăm tot ce putem adapta astfel încât să punem la dispoziție cât multe opțiuni potrivite pentru toate departamentele și rolurile din organizație. Plecând de la încrederea pe care o avem în colegii noștri, le oferim în același timp autonomie și condițiile de a performa indiferent de locul în care lucrează. Toți suntem oameni și cred că doar împreună, înțelegându-ne nevoile și tiparele diferite, putem să ne facem viața mai frumoasă – la job și acasă.
***
Acest material a fost preluat din cea mai recentă ediție a Revistei HR Manager, 71.
Pentru a accesa un preview, click aici.
Pentru abonare, click aici.
