Noua lume a muncii: tehnici de supravieţuire

,,Nici n-am terminat bine o schimbare şi începem alta!”, ,,Vine LEAN-ul şi nimic nu va mai fi ca mai înainte.”, ,,Oamenii au obosit de la atâtea schimbări.” Acestea sunt doar câteva dintre frazele pe care le auzim, de obicei, în organizaţiile moderne.

de Marius Decuseară-Brandenburg

Interesant este că, deşi organizaţiile au trecut prin schimbări majore în ultimii ani, marele eveniment – schimbarea ,,disruptivă” – încă nu a avut loc în cele mai multe dintre ele. Fluctuaţiile economiei globale, diferite aspecte geopolitice, inovaţiile tehnologice, creşterea duratei de viaţă şi îmbătrânirea populaţiei – toate acestea pot fi sursa unei schimbări ,,disruptive”. În acest context este, deci, firesc să ne întrebăm: ,,Cum vom face faţă?”

Cum te pregăteşti pentru necunoscut?

O schimbare ,,disruptivă” presupune, de cele mai multe ori, o reinventare a organizaţiei şi, pentru a clarifica ce înseamnă acest lucru, putem să ne uităm la Western Union-ul anilor ’70, la IBM-ul ultimelor decenii sau la Nokia. Concedieri, angajări, modificarea sistemelor de evaluare, pregătirea de noi competenţe – toate acestea sunt pe masa departamentului de HR (prins, la rândul lui, într-o reorganizare). În acest context, o abordare reactivă pare a fi varianta cea mai provocatoare pentru că înseamnă, practic, să îţi asumi găsirea unor soluţii sub presiune. Se naşte, deci, întrebarea: ,,Ce pot face oamenii de HR pentru a pregăti în avans organizaţiile lor pentru un posibil eveniment „disruptiv?”

Să presupunem că ai câştigat o călătorie la un concurs, iar condiţiile sunt următoarele: nu ştii unde vei merge şi nici data la care vei pleca. Vei fi anunţat, însă, cu puţin timp înainte să decoleze avionul. Ce vei face? Vei porni cu mâna goală? Cum ar fi să ai o geantă de voiaj într-un colţ, o geantă ,,just in case”? Unul dintre cele mai interesante mituri legate de evenimentele ,,disruptive” este următorul: că nu te poţi pregăti pentru ele. Nu ştii exact momentul în care se vor manifesta, nu ştii în ce vor consta, dar poţi anticipa câteva lucruri care – din perspectivă HR – vor fi de folos organizaţiei tale indiferent de situaţie. Pregătirea culturii organizaţionale pentru un proces de reinventare, pregătirea pentru reacţie rapidă, analiza tendinţelor şi acţiuni de aliniere – toate acestea fac parte din conţinutul genţii de voiaj ,,just in case”.

O cultură cu un ,,mindset” de creştere

Un subiect aflat (nu întâmplător) în discuţie în ultima perioadă este opoziţia ,,mindset” fix – ,,mindset” de creştere. Conceptele au fost aduse în discuţie de Carol Dweck, Profesor de Psihologie la Stanford University, în lucrarea sa ,,Mindset: The New Psychology Of Success”. Studiile desfăşurate de autoare au pus în evidenţă diferenţele dintre indivizii cu ,,mindset” fix şi cei cu mentalitate de creştere atunci când vine vorba de capacitatea lor de a avea succes pe termen lung. Aceleaşi diferenţe au fost constatate şi în cazul organizaţiilor, în funcţie de tipul de „mindset” care caracteriza cultura lor. Succesul pe termen scurt apare în culturile în care oamenii cred că acesta este câştigat prin talentul înnăscut al membrilor echipei. Capacitatea de a obţine succese repetate pe termen lung caracterizează organizaţiile în care există o cultură a reuşitelor obţinute prin efort, o dorinţă de auto-depăşire şi convingerea că poţi face lucruri imposibile dacă îţi dezvolţi abilităţile necesare. Acestea din urmă sunt organizaţiile care privesc nereuşitele sau obstacolele ca pe ceva temporar şi se mobilizează pentru a le depăşi. Oamenii din astfel de companii ştiu că nu se pot culca pe o ureche în baza succeselor din trecut şi că este nevoie de efort constant pentru a fi ,,actuali”.

Dacă vorbim despre schimbare ,,disruptivă”, cu siguranţă că organizaţiile îşi vor dori echipe de oameni dispuşi să se reinventeze, indivizi cu un ,,mindset” de creştere. Atunci când vechiul mod de lucru este imposibil de conservat, va fi necesar ca angajaţii să fie suficient de flexibili şi de deschişi spre a învăţa lucruri noi, prin urmare, aceia care se bazează pe talent şi pe ceea ce ştiu deja pentru a reuşi nu au ce căuta în această ecuaţie. Am observat că, nu întâmplător, în ultima vreme multe dintre organizaţiile-lider introduc învăţarea (sau un concept similar) în lista lor de valori corporate. Acesta este un pas excelent pentru a pregăti organizaţia să facă faţă schimbărilor radicale cu care ar putea să se confrunte în viitor.

O schimbare ,,disruptivă” va aduce cu sine nevoia de a încerca lucruri noi, nevoie care va fi însoţită de o probabilitate tot mai mare de a înregistra şi eşecuri. În culturile cu o mentalitate de creştere, nereuşita este văzută ca fiind un indiciu al unei nevoi de îmbunătăţire şi nu o ratare definitivă. Este dificil ca o astfel de mentalitate să se manifeste în culturile perfecţioniste, care sancţionează aspru erorile. Acesta este un lucru la care departamentele de HR pot începe deja să lucreze – crearea unui mediu în care oamenii să ştie că pot greşi (în limite rezonabile, desigur). Primul pas ar putea fi pregătirea liderilor.

Cum arată o schimbare „disruptivă” ideală

Cât de repede se poate adapta o organizaţie cu 5, 10, 50.000 de angajaţi la schimbare? Depinde de organizaţie. Cu cât există mai multe proceduri şi restricţii, cu cât procesele sunt mai stufoase, cu atât organizaţia se va mişca mai greu. Simplificarea sau descentralizarea deciziilor îi pot da organizaţiei mai multă flexibilitate, adică exact acea capacitate de care are nevoie pentru a creşte viteza de schimbare.

Reacţia rapidă depinde şi de viteza cu care organizaţia învaţă. Vechile sisteme de învăţare în care dura luni de zile până când un produs, de exemplu, le era prezentat tuturor angajaţilor, nu mai sunt suficiente. Nici obişnuitele sisteme de evaluare şi planificare a carierei nu mai pot face faţă. Într-o lume în care există o probabilitate ridicată a unei schimbări ,,disruptive”, organizaţiile trebuie să poată dezvolta angajaţii într-un ritm accelerat: nu într-un an, nu în şase luni, ci imediat. A constata o nevoie de pregătire în discuţia de evaluare din ianuarie şi a o adresa printr-un program în septembrie înseamnă să intervii când e deja prea târziu. Departamentele de HR vor avea nevoie să-şi dezvolte sisteme de scanare permanentă a nevoilor de dezvoltare şi soluţii de intervenţie rapidă. Clasicele metode – training, coaching, mentoring etc. – trebuie completate de soluţii mai flexibile, care să adreseze probleme punctuale şi care să fie mai uşor de folosit în situaţii de urgenţă – ,,peer learning”-ul, sesiunile şi instrumentele de sharing şi problem solving etc.

Lista de abilităţi-cheie în organizaţie va avea nevoie de o revizuire. O schimbare ,,disruptivă” făcută cu succes înseamnă oameni capabili să găsească soluţii la probleme noi, în situaţii cu un nivel ridicat de presiune. Creativitatea, capacitatea de analiză, gândirea critică, inteligenţa emoţională au nevoie să-şi câştige un loc în lista priorităţilor pe lista competenţelor care trebuie dezvoltate în organizaţie.

Analiza tendinţelor şi acţiuni de aliniere

Există câteva fenomene care vor marca în mod cert anii următori şi care pot fi sursa unor evenimente ,,disruptive”. Se vorbeşte mult despre efectele tehnologiei, în special despre inteligenţa artificială (A.I.). Robotizarea a produs deja o reducere masivă a numărului de locuri de muncă în mediul industrial. Specialiştii estimează că inteligenţa artificială va produce un fenomen similar în zona celor denumiţi, în mod tradiţional, ,,white collars”. Aceste consecinţe ale dezvoltării tehnologice vor veni simultan cu creşterea speranţei de viaţă, care va determina nevoia de a fi activi în muncă o perioadă mai îndelungată. Societatea se îndreaptă spre un punct în care va apărea o situaţie cu totul nouă: un număr mare de oameni disponibili, cu abilităţi dezvoltate, dar devenite inutile.

Cum va gestiona HR-ul situaţia în care cei mai mulţi dintre cei veniţi la interviu vor fi – în acelaşi timp – supra-calificaţi şi sub-calificaţi? Dar pe aceea în care, în acelaşi dosar cu CV-uri, va avea descrieri ale unor oameni de 23 de ani, dar şi pe ale unor candidaţi cu vârste de 60-70 de ani? Ce le vor putea oferi organizaţiile angajaţilor aflaţi la a doua sau chiar la a treia carieră? Cum vor gestiona situaţiile în care doar o treime dintre sarcinile corespunzătoare unui post vor mai necesita intervenţie umană?

Pregătirea unui sistem de recalificare internă, a unui program de sprijin pentru reinventare individuală, designul unor joburi pentru oameni aflaţi la a doua carieră, concentrarea pe identificarea sarcinilor netransferabile către A.I. şi dezvoltarea oamenilor pentru a excela în aceste lucruri… toate pot fi luate în calcul deja de departamentele de HR pentru a se alinia unor tendinţe a căror manifestare va produce schimbări ,,disruptive”.

Toate acestea intră într-un bagaj atipic, iar posesorul – profesionistul de HR – trebuie să devină strateg, să privească dincolo de profesia sa, de organizaţia sa, să aibă o perspectivă care să acopere câţiva ani şi întreaga societate. A te ocupa de oamenii dintr-o organizaţie – în contextul schimbărilor ,,disruptive” iminente – înseamnă a te ocupa de cea mai importantă resursă, dar şi de cea mai volatilă. Valoarea abilităţilor fiecărui individ, capacitatea lui de adaptare şi disponibilitatea de a rămâne în organizaţie – toate pot fi extrem de fragile în contextul unor evenimente ,,disruptive”, dar pot fi anticipate şi gestionate atunci când departamentul de HR pregăteşte organizaţia din timp.