de ANTONETA GALEŞ
În „noua lume a muncii” (the New World of Work) rolul, atribuțiile, competențele și capacitatea departamentului de HR ar trebui să se schimbe. Dezbaterea cu privire la acest subiect este una mai veche. În luna iulie 2014 a apărut un articol în Harvard Business Review scris de un reputat consultant de business care începea astfel: „It’s time to say good bye to the Department of Human Resources” (e timpul să ne luăm rămas bun de la departamentul resurse umane). Fără nicio completare de genul: „as we know it”, care să mai îndulcească sentința de condamnare.
Soluția propusă ar fi ca departamentul să se dividă astfel: HR A – administrare, care să se ocupe de compensații și beneficii și să fie subordonat la CFO și HR LO – leadership and organization, care să raporteze la CEO. Acest departament HR LO ar urma să se concentreze pe îmbunătățirea și dezvoltarea competențelor de business ale angajaților. HR LO ar trebui să fie condus de indivizi care participă în mod efectiv la procesele care se desfășoară în cadrul companiei, care se ocupă de operațiuni, au cunoștințe și practică relevante în funcționarea afacerii și cunosc mediul economic. Au fost multe voci care au spus că departamentul de HR este DOAR administrare și că nu are sens nicio separare, că trebuie găsită altă soluție, dar au fost și voci care susțin că departamentul HR face și acum dezvoltarea oamenilor și că nu e nevoie să fie găsită altă denumire.
Sunt foarte multe discuții despre parteneriatul strategic pe care al trebui să îl aibă cel care conduce departamentul de HR și consiliul de administrație al unei companii. Oare nu se întâmplă așa pentru că oamenii din HR nu pot sau pentru că nu sunt lăsați? Eu cred că dacă nu am fi putut, ne-am fi dat deoparte. Însă chiar dacă nu suntem sprijiniți, eu consider că nici împiedicați nu putem fi de a ști mai mult sau de a face mai mult. Schimbarea va începe tocmai de la noi, cei din HR. Dacă dorim.
EMOŢIA ÎN REVOLUŢIA INFORMAŢIONALĂ
Evoluția presupune liniaritate, constanță și firesc. Din perspectiva celui care străbate o anumită epocă istorică, timpul este limitat și unghiul din care privește lucrurile poate fi îngust. Din perspectiva Istoriei, timpul are o altă valoare, iar transformările importante sunt cotate drept revoluții. În prezent, ne aflăm în plină revoluție informațională. Modul în care este valorificată și transmisă informația reprezintă factorul cheie în economia unei afaceri și dinamica întregii societății. Dacă e vorba de informație, e vorba de mesaje. Totul depinde de corectitudinea informațiilor deținute, de valoarea de adevăr pe care o au și de modul în care le comunicăm. Un lucru esențial: mesajele sunt transmise către oameni și comunicarea tot de oameni ține.
Este nevoie de emoții atât în comunicarea cu colaboratorii sau colegii noștri, dar și cu clienții. Fidelitatea adevărată se obține numai atunci când reușim să stabilim o conexiune. Așa cum Brâncuși spunea că el sculptează zboruri, nu păsări, m-am concentrat întotdeauna pe emoția pe care o ofer. Atunci când vindeam bilete de avion, eu ofeream bucuria de a călători. Când recrutam pentru vase de croazieră ofeream posibilitatea de lărgire a orizontului. În proiectul Băncii Mondiale contribuiam la creșterea gradului de ocupare al șomerilor. La Selgros, unde am lucrat până recent, scopul meu a fost atingerea potențialului maxim de către colegii mei. Acum talentul meu de a da oamenilor curajul de a deveni cea mai bună variantă a lor este oferit mai multor companii și mai multor oameni.
TRANZACŢIONAL, ADMINISTRATIV, TRANSFORMAŢIONAL
Cum au evoluat relațiile de muncă pe parcursul istoriei? În perioada sclavagistă sau cea feudală, în care oamenii erau legați de pământul pe care îl lucrau ca iobagi, relația era de la proprietar la obiect; individul era lipsit de libertate sau de posibilitatea exprimării opiniei. Individul era într-o relație de dependență absolută față de stăpân. Odată cu revoluția industrială, individul capătă libertatea, cel puțin la nivel teoretic, de a-și alege propria soartă. La nivel de rezultate produse, accentul se pune pe cantitate. Odată cu cea de a doua revoluție industrială și producția de masă, forța brută a individului nu mai este principalul său atu. Liniile de producție transformă omul într-o unealtă înzestrată cu rațiune care execută operații din ce în ce mai complicate.
După anii 80, individul este acceptat ca o resursă și trece de la a fi un mijloc de producție la o investiție. Se vorbește despre valoarea capitalului uman. Se pune accentul pe capacitatea la care produce acesta.
În momentul în care individul reușește să se identifice cu sensul pe care îl are o companie și să își clarifice misiunea sa personală, atunci oamenii devin cu adevărat colaboratori (latina- a lucra impreună pentru același scop). În acest moment putem vorbi de descătușarea întregului potențial.
Rolurile pe care departamentul de HR le-a avut în tot acest parcurs au evoluat astfel:
– tranzacțional, în care activitatea era doar administrativă. Se făceau înregistrări, se prelucrau acte, iar scopul principal era plata corectă și la timp a salariilor. Beneficiul major: stabilitatea;
– activitatea strict administrativă a fost completată apoi de procese din ce în ce mai elaborate care aveau ca scop dezvoltarea. S-au îmbunătățit procesele de recrutare și de integrare, angajații sunt cuprinși în programe de formare, evaluarea ține cont de obiective și de performanță. În această fază încă se pune accentul pe a corecta, iar rolul poate fi considerat a fi procedural;
– transformațional înseamnă să privim în viitor și să dezvoltăm ținând cont de ceea ce funcționează, de punctele tari ale indivizilor și să ne concentrăm pe posibilitățile de creștere a performanței prin alinierea obiectivelor tuturor departamentelor cu obiectivele generale ale companiei. Aici includem dezvoltarea liderilor și susținerea actelor de leadership, dezvoltarea echipelor, colaborarea inter- și intradepartamentală, managementul performanței și îmbunătățirea comunicării și a calității fluxului de informații.
Separarea departamentului de HR ar însemna pierderea viziunii de ansamblu. Rolul managerul de resurse umane este acela de a se asigura că întregul colectiv este pregătit să ajungă în acel viitor probabil pe care îl definește strategia companiei. Fără să cunoască detalii despre harta teritoriului în care trebuie să se deplaseze, nu are cum să pregătească trupele. Managerul HR trebuie să poată defini foarte clar ce anume vor trebui să știe și să facă oamenii atunci când vor ajunge „acolo” și să creeze acel sistem etic de recompensare a acestora, care să asigure stabilitatea. Esențial, va trebui și să contribuie la crearea și păstrarea unui mediu de colaborare care pune accentul pe respect și comunicare autentică între oameni cărora le pasă unii de alții.
PROFILUL HR-ului DE AZI
Pentru un strateg în HR, competența se află la intersecția a trei cercuri: cunoștințe, abilități și atitudine.
Cunoștințele pe care le deținem ca expert țin de procesele de bază care se desfășoară, legislație specifică, sisteme de lucru, și continuă cu cele cu privire la mediul de afaceri. Pe lângă informațiile de bază cu privire la contextul de business, economic și social al companiei este necesar să avem capacitatea de a analiza toate informațiile venite din industria respectivă, din mediul de afaceri, pentru a vedea care sunt riscurile și oportunitățile: piață concurențială, tendințe în comportamentul clienților și așa mai departe. Toate aceste informații trebuie să putem să le traducem și în termeni financiari, astfel încât atunci când discutăm despre direcție și strategie, să putem vorbi și despre obiective financiare și despre acțiunile concrete care pot fi întreprinse pentru a duce oamenii acolo.
În ceea ce privește abilitățile personale și sociale, este vorba de acele calități care ne transformă într-un agent al schimbării. Calitățile de care vă vorbesc sunt: integritate ca valoare personală, curaj de a ne exprima, orientare către rezultate (conducem oameni către un anumit obiectiv), capacitate de învățare permanentă pentru a susține în timp acea calitate de expert de care vorbeam mai devreme, pentru că lucrurile se mișcă foarte repede, motivație de a performa și capacitatea de a-i motiva pe ceilalți, influență și convingere, onestitate în comunicare, creare de echipe.
Pentru a putea contribui la dezvoltarea organizației, este necesară o atitudine de lider. Poziția formală pe care o deținem nu impune respect per se. Cel mult supunere. Foarte pe scurt, încrederea se câștigă atunci când spunem ce facem și facem ce spunem. Și pentru că lucrăm pentru oameni și cu ajutorul acestora, vorbim de compasiune, pentru care am găsit cândva o definiție foarte simplă: „tratează-i pe ceilalți așa cum dorești tu să fii tratat”.
O să închei cu cele mai importante calități pe care trebuie să le avem: curiozitate – de a afla cât mai mult, curaj – de a spune ce ai de zis, onestitate – pentru a rosti adevăruri de impact, discernământ – pentru a face distincție între util și dăunător.
Antoneta Galeş, Co-fondator Sonas
