Cu o experiență de peste 20 de ani, Iulian Trandafir este unul dintre cei mai cunoscuți lideri din industria farmaceutică, reprezentând compania Farmexpert încă din septembrie 1997. Cu așa un istoric stabil, am fost curioși care sunt concepțiile sale despre leadership, management și performanță.
de Echipa HR Manager
Cum arată stilul de leadership pe care îl regăsim azi în Farmexpert?
În primul rând, nu cred în stiluri de leadership. Nu cred că un lider poate să aibă un anumit stil. Cred că un lider este extrem de maleabil și se transformă în funcție de ceea ce se întâmplă în piață.
Dar pe dumneavoastră ce v-ar caracteriza ca lider?
Nu îmi place să fac micromanagement. Îmi place să le dau oamenilor încredere și putere de decizie. Sunt orientat către a le oferi oamenilor libertate și responsabilitate în același timp. Altfel, dacă ții oamenii în frâu sau le impui tot felul de reguli, este foarte posibil ca lucrurile să nu iasă așa cum te aștepți și să bați pasul pe loc. E foarte adevărat că o astfel de abordare vine la pachet și cu dezamăgiri, dar una peste alta plusurile sunt peste minusuri.
Un minus ar fi…
Când ai un om care avansează, puterea lui de decizie este mai mică din pricina lipsei de experiență. Gândiți-vă în felul următor: nu poți să delegi un pilot să manevreze un avion de pasageri Airbus dacă el până atunci a pilotat doar avioane de mici dimensiuni. Însă, ușor, ușor, îi lărgești zona de decizie. Ce se poate întâmpla este ca, la un moment dat, puterea de decizie să devină atât de mare încât să nu mai poată decide corect. Și atunci apare dezamăgirea. Sunt cazuri. Undeva la 30%. Doar că restul de 70% aduc rezultate atât de bune încât pierderile celor 30% sunt acoperite.
Să revenim la libertate și încredere. Care este configurația optimă?
Mie îmi place să cred că oamenii sunt conștienți de faptul că dacă spun ceea ce gândesc nu vor fi priviți cu dezaprobare, chiar dacă părerile lor nu sunt tocmai corecte. La noi se poate discuta orice, fără rețineri. Și asta pentru că nimeni nu poate să aibă dreptate tot timpul. Cu toții greșim. Cine nu greșește, înseamnă cu nu este conștient de ceea ce face. Trebuie să existe comunicare și transparență.
Într-adevăr, sunt anumite lucruri pe care legal nu poți să le dezvălui, cum ar fi salariile, dar politica de companie, politicile aferente fiecărui departament sunt cunoscute la toate nivelurile ierarhice.
Abordarea pe stiluri de leadership e la fel ca aceea cu rețetele. Rețetele funcționează numai dacă le preiei întrun context temporal și spațial specific. În România, unde avem tot felul de reglementări legislative, unde apar rapid schimbări de mediu și de piață, nu îți permiți să aplici o rețetă anume. Trebuie să te adaptezi constant.
Un foarte bun manager, în momentul în care este cu echipa sa, nu se distinge ca manager. El este atât de bine integrat în echipă și echipa lucrează atât de bine cu el, încât formează un tot. Nu ai cum să îl extragi pe manager de acolo.
Cum e cu leadershipul versus management? Cum se combină cele două pentru performanță?
Sunt două lucruri total diferite. Liderul se naște, managerul se formează. Liderul duce compania înainte, iar managerul asigură funcționalitatea ei. Așa văd eu lucrurile. Liderul este vizionar, este cel care duce compania mai departe și motivează oamenii. Un manager foarte bun face ca lucrurile să se întâmple urmând anumite proceduri. Asta nu înseamnă că un manager nu poate fi creativ, că nu poate veni cu idei. Ba din contră. Dinspre management vin idei foarte bune. Rolul liderului este să le filtreze.
Se pot regăsi cele două roluri în aceeași persoană?
Da, sunt persoane în companie care îmbină foarte bine cele două funcțiuni. Sunt și lideri, dar și buni manageri. În general, ca o repartizare ierarhică, pozițiile de top într-o companie sunt de leadership.
Ce calități căutați la oamenii care vă înconjoară?
Trebuie să fie inteligenți, să le placă să citească foarte mult și să știe să comunice. V-am spus că pun preț pe comunicare la toate nivelurile.
Ce să citească?
Nu mă interesează neapărat dacă citesc cărți de business sau de management. Ma interesează dacă citesc literatură sau cărți de cultură generală. Eu nu prea sunt de acord cu dezvoltarea personală de tip guru. Nu cred că 4 ore cu un guru te dezvoltă. Însă 4 ani de literatura, da. Apreciez transparența, curajul de a spune lucrurilor pe nume, capacitatea de a-și înțelege greșelile.
Asumarea responsabilității depinde mult și de arhitectura postului. Dacă creezi un post căruia nu-i oferi niciun fel de recunoaștere, va fi foarte greu să îi ceri omului responsabilitate. Pentru că nu-l împingi în față.
Care sunt elementele definitorii pentru o bună relație de colaborare între manager și echipa sa?
Răspunsul este în întrebare – echipa. Țin minte din armată un lucru: în caz de război, superiorii se îmbracă în uniforme de soldat ca să nu poată fi reperați de inamici. Un foarte bun manager, în momentul în care este cu echipa sa, nu se distinge ca manager. El este atât de bine integrat în echipă și echipa lucrează atât de bine cu el, încât formează un tot. Nu ai cum să îl extragi pe manager de acolo.
Cum motivați echipa în momentele mai puțin entuziaste ale businessului?
Nu am avut mari momente de demotivare. Poate că într-o lună, o echipă nu și-a atins planul, în timp ce alta l-a depășit. Și nici în cazuri de genul acesta nu există o rețetă pentru că parametrii sau factorii care influențează performanța sunt diferiți și trebuie să vezi care sunt de fapt cauzele. La fel se întâmplă și atunci când știi că ești bun, ai avut rezultate bune, dar vine o perioadă în care nu mai ies lucrurile la fel de bine. Trebuie să analizezi și să vezi ce s-a întâmplat. De regulă, cauzele țin de piață. Însă se găsesc soluții. Oamenii sunt în general motivați când au responsabilitate și reușesc să își îndeplinească obiectivele. După cum am spus mai devreme, încerc să ofer cât de multă responsabilitate fiecărui om la nivelul său. Este cel mai bun factor motivațional pentru tipul de oameni pe care mi-l doresc în companie.
Au existat vreodată momente în care dumneavoastră să vă fi simțit demotivat?
Nu! Ce este extrem de demotivant vine din exterior, de regulă din zona legislativă a mediului farma. Dar și aici e mai degrabă un fel de iritare decât demotivare. Când te gândești că avem oameni buni în sistem, că încă avem cu ce să facem treabă, dar ne lipsește un cadru legislativ care să ajute, te iriți! Din păcate, avem un cadru legislativ sărac și neclar. Un factor de demotivare, putem spune. Pe de altă parte, de-asta sunt aici, ca să ducem barca mai departe.
Care credeți că sunt etapele principale în formarea unui lider?
Cea mai importantă este nașterea. E foarte greu de crezut că liderii se formează. Eu cred că liderii adevărați se nasc. Dacă ne uităm în istorie, nu e clar de câtă formare au avut parte anumiți lideri, fie ei și negativi. Ține de conștientizarea capacității de a conduce, de a forma echipe și de a motiva oamenii. Restul ține de cultura generală. Nu există lideri adevărați care să fi fost total lipsiți de cultură, care să nu fi citit o carte, să nu fi ascultat muzică. În plus, un lider adevărat are capacitatea de a comunica și de a învăța de la oricine, nu neapărat de la cei poziționați mai sus în ierarhie. Liderul nu este un personaj fix, este unul în continuă transformare. De altfel, toți suntem așa. Nu există, în opinia mea, om care să rămână la fel. Iar liderul este ca un burete, trebuie să absoarbă tot timpul informații și să fie atent la ce se întâmplă în jurul lui.
Ați avut vreun model?
Nu. Când eram tânăr, prietenii mei aveau în camerele lor diverse afișe cu muzicieni sau actori pe care îi admirau. Eu nu am avut niciun afiș pentru că nu am considerat că trebuie să copiez sau să urmez pe cineva anume. În schimb, cred că te poți inspira de la diverși oameni. De exemplu, fostul președinte al General Electric, Jack Welch, considera sănătos pentru organizație ca în fiecare an să fie dați afară ultimii 10% din companie. Ultimii 10% dintre underperformeri.
Ce înseamnă asta?
Înseamnă că nu ai de ce să îi ții pe cei care nu performează indiferent de ce au făcut în anii trecuți. Te inspiri, te orientezi, înveți. La Elon Musk, de exemplu, admir ambiția și nebunia, la Jeff Bezos, ambiția și calculul. Și nu trebuie să te inspiri doar din realizări. Oamenii mai și greșesc. Spunea Bill Gates la un moment dat că cel mai mare regret al său este că nu a citit mai mult. Și vorbim de un om care citește 8 ore pe zi. Să schimbăm direcția și să vorbim puțin și despre forța de muncă actuală.
Nu există lideri adevărați care să fi fost total lipsiți de cultură, care să nu fi citit o carte, să nu fi ascultat muzică. În plus, un lider adevărat are capacitatea de a comunica și de a învăța de la oricine, nu neapărat de la cei poziționați mai sus în ierarhie.
Ce vă preocupă când priviți piața muncii?
Este tot mai greu să găsești oameni buni. Fie ei cu experiență, fie fără. Și pe cei fără experiență îi modelăm aici în companie. Doar că nu îi găsești. Această hemoragie a României în ceea ce privește forța de muncă este tot mai problematică. Și nu e vorba doar de plecarea oamenilor din țară. Nici școlile din România nu mai produc absolvenți capabili să preia responsabilități și să muncească. Sunt bune universitățile, nu zic că nu, dar sunt legate prea puțin de mediul de business, unele chiar deloc. Eu vreau să ofer internshipuri și nu am cui! Asta este, am să tot încerc.
Dar cererea și oferta se întâlnesc?
Vin oameni care au pretenții foarte mari și când îi întrebi ce știu să facă, ei spun că „fac de toate”. Cine face orice, nu face nimic. Pentru ce ceri un salariu, de fapt? Dar sunt și oameni care vin și care se poziționează acolo unde trebuie… poate cer ușor peste buget, însă asta se reglează. Până la urmă, piața muncii este ca o bursă. Faptul că există oameni care încă se angajează înseamnă că cererea cu oferta se echilibrează pe undeva.
Spuneați de responsabilitate. Ce determină asumarea ei?
Asumarea responsabilității depinde mult și de arhitectura postului. Dacă creezi un post căruia nu-i oferi nici un fel de recunoaștere, va fi foarte greu să îi ceri omului responsabilitate. Pentru că nu-l împingi în față. Eu am vrut ca orice post din Farmexpert să fie responsabilizat și să aibă și o anumită motivație, anumite obiective. E adevărat că nu poți face asta la fel de ușor pentru toate posturile, dar încercăm.
Ați observat vreo diferență în ceea ce privește comportamentul de asumare al noilor generații?
Nu prea cred în poveștile cu generații. Nu știu de ce se pune atât de mult accent pe definirea unui interval de vârstă. Eu nu țin cont de asta. Eu cred în schimb că trebuie să analizăm mediul în care au crescut și au fost educați acești copii, accesul pe care l-au avut la informație și modul în care o filtrează. Ei nu sunt foarte diferiți de noi, doar că au alt mediu în care evoluează și, în consecință, outputul lor este altul. Tinerii de azi au o imaginație ieșită din comun și sunt responsabili, însă acolo unde le place. Noi avem tineri în companie care lucrează foarte bine, comunică bine și sunt și responsabili. Trebuie să te uiți bine la ei și să îi iei așa cum sunt, chiar dacă nu este ușor. Și noi am fost diferiți de părinți, până la urmă. Fiecare generație are propriul context istoric.
Liderul are vreun rol aici, în facilitarea asumării?
Omul este foarte motivat atunci când i se recunoaște munca. Și liderul asta face. De asta spun că trebuie să existe o comunicare transparentă și corectă. Nu comunici cu oamenii doar atunci când e de bine.
Dar salariul? Unde vine el în ecuație?
Banii sunt un factor igienic. Salariul trebuie să fie la nivelul pieței și în acord cu ceea ce face omul și experiența pe care o aduce. Dacă salariul este sub, el este demotivat, dacă este peste, nici așa nu este extraordinar de motivat pentru că nu are drive. E mult mai motivant să ai responsabilități, să-ți îndeplinești obiectivele, să fii recunoscut ca un bun profesionist. Banii, de la un anumit nivel, nu mai motivează. Într-adevăr, există și oameni care muncesc numai pentru salariu și atât. Dar eu cred că trebuie să faci lucrurile cu plăcere, nu doar pentru bani.
