De mai bine de un an vorbim despre o nouă realitate şi impactul acesteia asupra noastră ca indivizi şi asupra organizaţiilor din care facem parte. Despre cum ne-am schimbat, cum s-au schimbat organizaţiile şi încotro mergem am vorbit la cea de a XVII-a ediţie a Conferinţei Naţionale HR Club, desfăşurată online, pe 28 octombrie a.c. şi având invitaţi din România, Franţa, Marea Britanie şi SUA.
În sesiunea de deschidere, Georgeta Dendrino, General Manager – Interact Business Communications, a purtat un dialog plin de substanţă cu Manfred Kets de Vries, Distinguished Clinical Professor of Leadership Development and Organizational Change – INSEAD, bazat pe cea mai recentă carte a sa, „The CEO Whisperer”. Potrivit prof. Kets de Vries, una dintre principalele calităţi ale unui lider, în contextul actual, este capacitatea de autoreflecţie, de a se cunoaşte pe sine însuşi şi a-şi înţelege trăirile şi reacţiile. Un lider autentic creează un spaţiu în care angajaţii se simt în siguranţă să îşi exprime opiniile sau chiar să îl contrazică şi ştie să asculte activ, să perceapă atât ceea ce este spus, cât mai ales ceea ce nu este spus.
Prof. Kets de Vries consideră că unul dintre cele mai toxice modele de lider este cel aşa-zis carismatic, dar de fapt narcisist, „o combinaţie fatală între dispoziţie (dorinţa de a fi în centrul atenţiei) şi poziţie (funcţia înaltă pe care o ocupă)”. Liderul reprezintă „un colaj de calităţi”, printre care gândirea critică, încrederea, pasiunea şi compasiunea. Una dintre cele mai apreciate idei ale invitatului nostru a fost propunerea ca CEO-ul să preia rolul de Chief Social Connection Officer, acea persoană care facilitează comunicarea şi relaţionarea între angajaţi.
A doua sesiune a conferinţei a fost dedicată Cercetării Naţionale Human Synergistics pe tema culturii de organizaţie şi a leadershipului în România, lansată în luna septembrie 2021. Iuliana Stan, Organizational Culture Consultant & Managing Partner – Human Synergistics România a discutat cu Marius Decuseară-Brandenburg, Senior Partner & Head of Strategy – Trend, despre cum arată cultura de organizaţie în anul 2021 şi ce îşi doresc angajaţii.
Rezultatele parţiale ale cercetării arată că, indiferent care ar fi buzz word-urile momentului, precum „employees market” sau „culture in the pandemic era”, dorinţa de apartenenţă a angajaţilor nu se schimbă niciodată – se schimbă doar modul de abordare a noilor teme. Atunci când oamenii simt că pot avea un impact în organizaţii, se implică şi îşi doresc să se dezvolte; altfel spus, o cultură constructivă susţine angajamentul. „Organizaţiile nu au cum să fie mai mature şi mai deştepte decât cei care le conduc”, a subliniat Iuliana Stan. Iar dacă te preocupă subiectul culturii, asta deja înseamnă că e mai bine în organizația ta, a fost una dintre concluziile prezentării, cu atât mai mult cu cât este nevoie de circa cinci ani pentru ca o schimbare culturală autentică să aibă loc.
În a treia sesiune a conferinţei, am explorat viitorul muncii şi impactul automatizării asupra carierelor noastre împreună cu Daniel Susskind, Fellow in Economics – Oxford University & Visiting Professor – King’s College London. La început, se credea că doar munca „gulerelor albastre” poate fi înlocuită de roboţi, datorită caracterului său repetitiv şi rutinier, iar munca „gulerelor albe” nu poate avea aceeaşi soartă deoarece presupune creativitate şi empatie. Odată cu dublarea puterii de procesare a algoritmilor şi cu apariţia Inteligenţei Artificiale (AI), oamenii au descoperit că „există multe moduri de a fi inteligent care nu sunt inteligente la fel ca noi”, iar utilizarea inteligenţei artificiale nu înseamnă să „încărcăm” pur şi simplu într-o maşină toate cunoştinţele şi modurile de operare ale unui expert.
Cu alte cuvinte, prof. Susskind consideră ca ne-am pus întrebările greşite; de exemplu, nu ar trebui să ne întrebăm dacă maşinile sunt capabile de a exercita judecată, ci care este problema la care judecata poate găsi o soluţie. Iar dacă problema este incertitudinea, întrebarea corectă este „Poate o maşină să gestioneze mai bine incertitudinea decât o fiinţă umană?” – răspunsul trebuind să ia în calcul şi puterea de a acţiona etic.
Ultimul speaker al Smart Work Conference a fost Joey Hubbard, Director of Trainings – Thrive Global, care a prezentat cele mai noi descoperiri ştiinţifice despre convingeri şi formarea obiceiurilor, şi modul în care acestea ne pot ajuta – sau împiedica – să prosperăm. Potrivit lui Hubbard, burnout-ul şi majoritatea problemelor de sănătate şi wellbeing cu care ne confruntăm în prezent provin din adoptarea unei mentalităţi distructive, care prioritizează „a avea” şi „a face”, lăsându-l pe „a fi” la urmă. Este nevoie de o schimbare urgentă de paradigmă, în care, de exemplu, să înlocuim teama de a nu pierde ceva dacă ne deconectăm (FOMO) cu ideea că avem nevoie de această deconectare pentru a ne odihni şi a ne reîncărca. Lipsa somnului, a subliniat Hubbard, este direct corelată cu luarea unor decizii proaste.
Însă această schimbare de paradigmă poate fi realizată doar prin ceea ce invitatul nostru a numit „micropaşi” – acţiuni concrete, mărunte, pe care să le implementăm treptat. „Când încerci să schimbi toate lucrurile deodată, nu vei schimba nimic”, ne-a avertizat acesta.
Concluzia Smart Work Conference este că, în contextul schimbărilor aduse de pandemie, avem nevoie de lideri reflexivi, preocupaţi de crearea unui climat organizaţional constructiv şi care pun accent pe wellbeing atât pentru angajaţi, cât şi pentru ei înşişi. De asemenea, evoluţia tehnologiei şi digitalizării trebuie privită cu un mindset de acceptare a schimbărilor inevitabile pe care le aduc acestea şi de adaptare a modului în care gândim şi muncim.
