de Atena Enea
După mai mulţi ani petrecuţi ca angajaţi în diferite companii de consultanţă de business, Andrei Cretu şi Iulian Cîrciumaru au pus bazele Benefit Seven, businessul care oferă companiilor carduri pentru ca angajaţii să aibă acces la o reţea de 400 de săli de sport. Din 2011 şi până acum, numărul sălilor de sport partenere a crescut de la 40 de săli în Bucureşti la 400 în 25 de oraşe ale ţării.
După cinci ani, Iulian şi Andrei au reuşit să schimbe stilul de viaţă sedentar din corporaţii. Astăzi, peste 500 de companii oferă 7card angajaţilor, iar numărul abonaţilor la serviciile 7 card se apropie de 20.000 de oameni. Prin consolidarea ofertei de servicii sportive, 7card facilitează accesul angajaţilor companiilor la o gamă foarte variată de sporturi: fitness, aerobic, înot, tenis, squash, escaladă, dansuri, şamd.
Aţi adus pentru prima dată în România serviciile de carduri unice, care oferă corporatiştilor acces concomitent la 230 de cluburi sportive din marile oraşe ale ţării. Aţi ştiut că este nevoie de aceste servicii şi le-aţi creat. Cum au răspuns clienţii la oferta pe care le-aţi făcut-o?
Un scurt update al cifrelor: reţeaua 7card se apropie de 400 de săli în peste 25 de oraşe ale ţării. Într-adevar, în privinţa serviciilor sportive pentru segmentul corporate era o nevoie evidentă. Poate mai puţin evidentă a fost crearea unui vector de consolidare a acestor servicii. Fac o paranteză şi spun că piaţa serviciilor sportive în România este extrem de fragmentată, caracteristică a pieţei pe care s-au dezvoltat serviciile 7card. Fragmentarea pieţei creează anumite bariere pentru HR-ul companiilor care vor să ofere angajaţilor acces la servicii sportive. Exemple: dificultate în a acoperi nevoia diversă a angajaţilor, problema proximităţii faţă de casă, gestiunea administrativă a acestor beneficii, şamd. Aici a intervenit modelul de business al 7card. Şi anume, prin consolidarea ofertei de servicii sportive, 7card facilitează accesul angajaţilor companiilor cu care lucrăm la peste 400 de “provideri” de servicii sportive şi la o gamă variată de sporturi: fitness, aerobic, înot, tenis, squash, escaladă, dansuri, şamd.
Astfel că, am avut parte de o reacţie extrem de pozitivă din partea clienţilor. Practic, printr- un singur abonament (produsul 7card), de la un singur provider, un manager de HR rezolvă toată zona beneficiilor sportive.
Activitatea companiei s-a dezvoltat rapid. Ce urmează ?
Trendul foarte bun din prima jumătate a anului ne face încrezători că vom dubla din nou numărul de abonaţi până la finalul lui 2016, respectiv 20.000. Numărul companiilor care oferă 7card angajaţilor a depăşit 500. Putem spune deja că 7card are o acoperire naţională pentru că suntem prezenţi în toate marile oraşe ale ţării, plus câteva oraşe mai mici, unde clienţii noştri ne-au cerut să extindem reţeaua. De asemenea, o dezvoltare semnificativă a avut şi organizaţia 7card. Pentru prima dată, echipa noastră va depăşi 30 de colegi pe parcursul acestui an.
Ce tehnici de management aţi folosit pentru a vă dezvolta rapid?
Cu siguranţă au fost multe aspecte care au concurat la dezvoltarea business-ului 7card. Cred că aş da dovadă de ipocrizie dacă aş menţiona acum, privind retrospectiv la dezvoltarea noastră, anumite tehnici de management care ne-au ajutat. Tot ceea ce am facut, cu bune şi cu rele, au fost aspecte rezultate din experienţa noastră anterioară; aspecte care au venit de la sine, care practic sunt încorporate în stilul de management al fiecăruia.
Da, într-adevăr, anumite tehnici au existat, dar nu a fost nimic planificat cu o rigoare deosebită. De fapt, cred că aceasta a fost poate prima şi cea mai importantă tehnică de management care ne-a ajutat să punem business-ul pe picioare şi să-l creştem rapid – faptul că ne-am concentrat mai mult pe “a acţiona” decât pe “a planifica”. Am luat deciziile rapid şi am încercat să spargem provocările în elemente cât mai concrete şi cât mai acţionabile. Cred că acest aspect ar trebui să definească (aproape) orice start-up.
În plus, acest pragmatism ne-a ajutat şi la delegarea mai facilă a anumitor sarcini către colegii noştri. Astfel, organizaţia şi colegii noştri au crescut împreună cu business-ul, iar acest lucru a contat enorm în dezvoltarea noastră. Mai fac o precizare: suntem mândri de faptul că încă avem alături de noi aproape toţi colegii care ni s-au alăturat începând cu 2011 şi pe care am dorit să îi păstram în echipă.
Care este cultura organizaţională a companiei dumneavoastră?
Grea întrebare! Întotdeauna mi-a fost greu să descriu concret, în cuvinte, cultura noastră organizaţională. Avem un grup foarte frumos de colegi. În primul rând şi probabil cel mai important, este că există o încredere foarte mare la nivelul grupului. Odată cu încrederea, au venit flexibilitatea şi atmosfera relaxată din cadrul echipei. Iar acestea, la rândul lor, cred că sunt elementele cele mai importante care au contribuit la loialitatea colegilor şi unitatea grupului.
În altă ordine de idei, pentru că noi am început cu o echipă foarte tânără, cu mulţi colegi care erau la primul job, am încercat să fim atenţi la nevoile lor de dezvoltare profesională. Aşa am creat o bună parte din linia de middle management – responsabilizând din ce în ce mai mult şi oferind posibilitatea colegilor să se implice în proiecte importante ale business-ului.
Care sunt următoarele etape în evoluţia afacerii dumneavostră?
Sub aspect operaţional, reţeaua 7card a ajuns la un număr important de parteneri, iar din acest punct de vedere, eforturile noastre probabil că se vor atenua pentru că piaţa este în mare parte acoperită. Etapa următoare va fi consolidarea relaţiei cu toţi aceşti parteneri şi identificarea unor noi paliere de colaborare.
Din punct de vedere comercial, ne dorim poziţionarea mult mai puternică a brand-ului 7card ca soluţie unică în România pe piaţa beneficiilor extra-salariale din zona sportului. Împreună cu acest deziderat, ne dorim să influenţăm percepţia oamenilor de HR din România faţă de importanţa practicării sportului în rândul angajaţilor. Foarte puţini oameni de HR înţeleg cu adevărat beneficiile pe care le are o companie a cărei angajaţi practică sport în mod regulat.
Nu în ultimul rând, ne dorim ca abonaţii 7card să devină cu adevărat o comunitate a corporatiştilor sportivi. Avem multe idei şi planuri cu această comunitate, un exemplu fiind proiectul B2RUN care, de asemenea, se adresează corporatiştilor.
Care au fost cele mai dificile momente prin care aţi trecut în afaceri şi cum le-aţi depăşit?
Din fericire, business-ul nu a trecut pînă acum prin momente dificile, cu excepţia unor mici provocări care sunt, mai degrabă, normale în viaţa oricărei companii. În cazul nostru, cu adevarat dificile au fost deciziile cu privire la oameni. Mă refer aici la alegerile mai puţin inspirate a unor colegi, uneori în disonanţă cu rolul din cadrul companiei, alteori cu cultura organizaţiei, şamd.
Cum le-am depăşit? Îmi aduc aminte de ceea ce spunea un profesor de la Harvard în cadrul unui curs executive la care am participat recent: “change the people or change the people”… Astfel că, atunci când eforturile în prima direcţie devin prea costisitoare sau eşuează, singura cale rămâne cea de-a doua variantă. Iar aceste decizii nu sunt niciodată uşoare.
Care sunt valorile după care vă ghidaţi în dezvoltarea 7card?
Cultura antreprenorială continuă să fie reprezentativă pentru dezvoltarea afacerii 7card. Aceasta reprezintă un cumul de valori susţinute în cadrul organizaţiei, printre care orientarea către obiective comune, eficienţa în detrimentul rigidităţii organizaţionale, flexibilitate în procesele de lucru şi în definirea responsabilităţilor pentru fiecare individ în parte. Toate acestea au ca fundaţie o principală caracteristică a 7card, anume componenta socială a afacerii – încurajarea unui stil de viaţă activ şi sănătos.
Gândirea creativă diferenţiază organizaţiile şi îi face pe clienţi să descopere şi să aprecieze plusul de valoare al produselor şi serviciilor oferite. Cum încurajaţi şi cultivaţi gândirea creativă în organizaţie?
Creativitatea a fost un factor critic pentru noi, încă de la idee, până la punerea în practică a diferitelor aspecte ale modelului de business. Am încercat să insuflăm întregii organizaţii să menţină şi să se folosească de creativitate, dar şi să ”atace” în permanenţă modul actual de a face lucruri, astfel încât să existe o dorinţă de îmbunătăţire continuă, dar şi o capacitate de a inova la nivel individual.
Aşa cum menţionam şi mai sus, cred că flexibilitatea şi încrederea (care înseamnă şi un control mai puţin strict, practic libertate de “mişcare”/ gândire) au contribuit la crearea unui cadru mai creativ în organizaţie.
Care este tipul de leadership aplicat pentru creşterea afacerii, pentru înţelegerea colegilor şi menţinerea responsabilităţii faţă de piaţă?
Leadershipul derivă din valori. Ne ghidăm activitatea în spiritul acestora şi încercăm să le inspirăm şi celorlaţi acelaşi set de principii. Transparenţa este un element esenţial – comunicăm în permanenţă cu angajaţii, progresul companiei este cunoscut tuturor, iar uşa noastră este întotdeauna deschisă. În plus, încercăm să ne implicăm în toate aspectele atunci când este cazul, nu să urmărim neapărat o linie formală de raportare. Încurajăm inovaţia, depăşirea propriilor limite şi facem tot posibilul ca toată lumea să aibă acces la opţiuni atunci când vine vorba de dezvoltare profesională şi personală.
Cât de importante sunt: cunoştinţele, atitudinea şi comunicarea în evaluarea oamenilor din organizaţie, atunci când vine vorba de recrutări, evaluări sau promovări. Care este ponderea celor trei calităţi în evaluarea fiecărui om?
Totdeaua am apreciat în primul rând o atitudine pozitivă şi proactivă – acesta este cel mai important aspect. Abilitatea de a comunica şi relaţiona urmează în ordinea priorităţilor, aşa că suntem atenţi şi la acest aspect. Abilităţile se pot dobândi, aşa că niciodată nu am refuzat un candidat cu atitudinea potrivită. Şi s-a dovedit o abordare câştigătoare, avem mulţi colegi cu o ascensiune extrem de rapidă din punct de vedere al cunoştinţelor profesionale, fapt care s-a reflectat şi în poziţia lor în organizaţie şi în importanţa acţiunilor întreprinse şi coordonate de ei.
