Modul hibrid de muncă are toate șansele să devină noua normalitate. Cu toate acestea, există riscul de a crea noi inechități sau exacerbarea celor care există deja. Ce trebuie să facă angajatorii ca să asigure corectitudinea, să maximizeze performanța și să mențină coeziunea culturală în aranjamentele hibride de muncă?
Una dintre provocările întâmpinate de liderii de echipe în contextul muncii din afara biroului are legătură cu abilitățile interpersonale. Puși față în față cu situația în care nu mai pot sta efectiv față în față cu colegii lor, comunicarea ducându-se acum prin intermediul unui ecran, managerii au fost obligați să-și dezvolte (și mai mult) competențele de ascultare activă, înțelegere și empatie, comunicare eficientă, respectiv capacitatea de a gestiona diverse situații noi – inclusiv care nu țin de muncă. Cristina Mancaș, Vicepreședinte Resurse Umane Schneider Electric Europa de Sud-Est, ne-a povestit care este situația în companie din punct de vedere al muncii hybrid:
CARE ESTE MODUL DE LUCRU ÎN COMPANIA DV. ÎN ACEST MOMENT? CUM SE IMPLEMENTEAZĂ MODUL DE LUCRU HIBRID?
De la începutul pandemiei, am avut și am implementat o politică clară la nivel de companie, prin care programul de lucru era hibrid, cu 10 zile lucru de acasă, 10 zile de la birou. În perioada stării de urgență ne-am conformat restricțiilor și am lăsat angajații să vină sau nu, după cum puteau, dar altfel această politică, stabilită acum mai bine de doi ani, e în continuare valabilă. Astăzi, avem angajați care pot avea nevoie să lucreze de acasă mai mult de 10 zile pe lună, caz în care trebuie să anunțe și să obțină acordul managerului, după cum avem și angajați care vin zilnic la birou, din proprie inițiativă. Noi lăsăm libertate oamenilor și îi încurajăm să-și găsească programul în care pot lucra cel mai eficient.
PUTEREA ECHIPELOR STĂ ȘI ÎN IDEEA DE „ÎMPREUNĂ“. CARE SUNT PRINCIPALELE CONSIDERENTE DE CARE TREBUIE SĂ SE ȚINĂ CONT ATUNCI CÂND SE IMPLEMENTEAZĂ UN MOD DE LUCRU HIBRID SAU CÂND SE TESTEAZĂ ALTE FORME DE MUNCĂ?
Încă înainte de pandemie am lansat „Împreună ne este mai bine“, un program prin care încurajăm angajații să se cunoască mai bine, și la nivel personal, nu numai profesional. Sigur că în contextul pandemiei și în prezent, când ne revenim și ne reobișnuim cu reuniunile offline, programul a primit o altă formă. Avem, în prezent, în derulare o serie de întâlniri lunare cu Directorul General – Breakfast with the CGM – chiar la noi la sediu, cu mâncare bună, cu povești frumoase, cu cărți cadou la plecare. Fiecare întâlnire are maximum 10 participanți, în așa fel încât să existe timp suficient de discuții cu fiecare în parte. Colegii care vor să-l cunoască mai bine pe Lucian Enaru, Directorul General, trebuie să completeze un mini-survey înainte de a participa și să ne spună câte ceva despre ei, ca să știm cum organizăm evenimentul.
Din ce vedem din aceste mici chestionare, este evident că oamenii, mai ales cei care au fost angajați în ultimii doi ani, nu se știu între ei și își doresc să se cunoască mai bine. Toate întâlnirile de acest tip pe care le-am avut până acum s-au încheiat cu un regret că n-au durat mai mult. În afara acestor întâlniri, avem departamente care sărbătoresc zilele de naștere ale colegilor venind la birou cu toții. Un alt departament a instituit o dată pe lună o zi de prăjituri. Mai mult, la nivel de management, organizăm ședințe deschise, ne întâlnim la sediul central sau la agenții și permitem accesul colegilor, pentru un plus de transparență.
Ultima dată am fost la Constanța și am avut feedback foarte bun. S-au relansat și meciurile de fotbal în interiorul companiei – de parcă nici n-ar fi fost pandemie –, atâta doar că echipele se formează și se organizează acum pe Teams. Dar jocul și distracția, și competiția aceea frumoasă se întamplă față în față.
CUM SE POT ASIGURA COEZIUNEA ȘI INCLUZIUNEA ÎNTR-O ECHIPĂ AI CĂREI MEMBRI NU MAI SUNT TOȚI ÎN ACELAȘI LOC, ÎN ACELAȘI TIMP? CE ACȚIUNI CONCRETE POT FI FĂCUTE PENTRU A SE ASIGURA CORECTITUDINEA, SUSȚINEREA ANGAJAȚILOR ÎN ACEEAȘI MĂSURĂ (FIE CĂ VIN LA BIROU, FIE CĂ NU) ȘI MENȚINEREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎNTR-O FORMĂ DE LUCRU HIBRID?
Noi credem că incluziunea și coeziunea țin de fiecare dintre noi – nu poți doar să impui asta prin politici de firmă, trebuie ca oamenii să împărtășească natural asemenea valori și să adopte asemenea comportamente. Avem încredere în angajații noștri, iar rezultatele pe care le-am obținut ne arată că încrederea ne-a fost răsplătită cu performanță, susținere, că suntem capabili să ne mobilizăm și să ne motivăm reciproc când trebuie să atingem un obiectiv comun. S-a simțit și se simte. În primăvară, am derulat studiile noastre de satisfacție a angajaților și de satisfacție a clienților – iar la cel vizând satisfacția clienților am avut al doilea cel mai bun rezultat în lume, în condiții foarte dificile de piață, legate în principal de logistică.
Primul pas pentru testarea corectitudinii angajaților vine de la management – într-o primă instanță, liderii trebuie să aibă încredere că oamenii vor fi responsabili și apoi să verifice și să recompenseze corectitudinea și dedicarea. Din experiența noastră, recrutăm oameni care să aibă valori comune cu organizația noastră, iar cei care nu se aliniază acestora sau care încearcă să „vândă“ la angajare ceva ce nu dețin în realitate ajung să se autoexcludă în mod natural. Cultura organizațională e esențială, e dată de oameni, pe ea ne bazăm.
Pe mine, personal, la Schneider Electric mă atrag oamenii, iar ei sunt cei care mă țin în companie. Am implementat proiecte care se pot derula și online, și offline, cum ar fi parteneriatul cu Bookster, apoi platforma de wellbeing în parteneriat cu cei de la Wellington, prin care oferim cursuri de dezvoltare personală și la care adăugăm noi cursuri în fiecare lună. Nu în ultimul rând, am implementat câteva măsuri financiare foarte importante pentru oameni – am modificat valoarea tichetelor de masă de îndată ce a permis legea, iar pentru colegii noștri care lucrează pe teren, vom crește valoarea diurnei începând cu 1 septembrie.
CARE TREBUIE SĂ FIE ROLUL HR-ULUI ÎNTR-UN MEDIU DE LUCRU HIBRID?
Comunicare, comunicare, comunicare – prin toate instrumentele pe care le avem la îndemână și cu toate ocaziile relevante pentru angajați. Comunicarea trebuie să meargă în ambele direcții, oamenii trebuie să știe că sunt ascultați și că pot trimite feedback cu șanse bune ca acesta să fie pus în practică. Altfel nu poți construi o relație de încredere.
CARE SUNT AVANTAJELE UNUI MOD DE LUCRU HIBRID? ȘI CUM POT FI DIMINUATE RISCURILE ȘI PROVOCĂRILE?
Pentru colegii din București, avantajele sunt clare – nu mai pierd ore în trafic, au dispărut incidentele cu mașina în timpul programului, pot începe ziua mai relaxați, fără stres și aglomerație Ora flexibilă de începere a programului nu s-a schimbat, aveam această flexibilitate și înainte de WfH. Dar un alt avantaj important este atmosfera de liniște de acasă, mai ales pentru colegii care au nevoie de concentrare. Birourile noastre sunt deschise pentru oricine vrea să vină să lucreze de aici, le-am redecorat, avem acum spații mai multe pentru întâlniri pentru oameni, locul arată mai colaborativ, dar lăsăm libertate fiecăruia să lucreze de unde îi priește.
CÂT CONTEAZĂ ÎNCREDEREA RECIPROCĂ, AUTONOMIA ANGAJAȚILOR ȘI SUSȚINEREA LOR ÎN ACEST PROCES?
Încrederea reciprocă e baza. Spre exemplu, în politica de firmă avem, în principiu, două adrese declarate de la care colegii pot lucra, dar, cu o simplă declarație, oricine poate adăuga o altă adresă și poate lucra de altundeva, cu condiția să lucreze din țară – din motive tehnologice și de siguranță, lesne de înțeles. Obiectivul nostru este ca angajații să lucreze bine și cu plăcere, rezultatele sunt cele care contează, iar cei care deviază sau încalcă regulile se exclud singuri, mai devreme sau mai târziu.
CE SCHIMBĂRI DE MENTALITATE AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMA VREME? ȘI CARE ESTE MINDSETUL POTRIVIT PENTRU A PUTEA ÎMBRĂȚIȘA ȘI MAXIMIZA POTENȚIALUL MUNCII ÎN SISTEM HIBRID?
Punem accent și mai mult în ultima vreme pe simțul responsabilității – iar acesta trebuie privit din două perspective: una este responsabilitatea angajatului față de performanța sa profesională, iar a doua, chiar mai importantă, e responsabilitatea față de el însuși. Fără o structură în care să mai controlăm fizic când începem și când terminăm munca, riscăm să avem colegi care petrec prea mult timp în fața calculatorului fără să-și dea seama, și acestora încercăm să le reamintim să nu uite să ia o pauză, să se deconecteze, să aibă grijă de ei.
***
Acest material a fost preluat din cea mai recentă ediție a Revistei HR Manager, 71.
Pentru a accesa un preview, click aici.
Pentru abonare, click aici.
