de Diana Maria Voicu
Subiectul este deja pe buzele tuturor. Foarte curând generaţia Y va fi 50% din forţa de muncă a organizaţiei tale. Dar cât eşti de pregătit?
Studiile, filmuleţele pe YouTube şi articolele apărute în ultimii cinci ani ne-au familiarizat cu “portretul” generaţiei Y. Majoritatea am trecut deja de primul şoc şi de prejudecăţile “sunt leneşi, răsfăţaţi – nu sunt loliali niciunui job – cred că li se cuvine totul – vor totul peste noapte.” Unii dintre noi chiar am demarat în rândul liderilor X şi Y din organizaţii programe de leadership şi conştientizare a diferenţelor de stil şi valori.
Întrebarea este: sunt aceste măsuri suficiente pentru a susţine SCHIMBAREA organizaţională masivă pe care o produce infuzia de generaţie Y?
Dacă te-ai decis să citeşti acest articol, iată ce vei găsi în el:
- Cât de mare este, de fapt, schimbarea pe care o aşteptăm odată cu apariţia noilor generaţii (Y şi Z) la locul de muncă?
- Care este provocarea – sau ce se întâmplă atunci când organizaţiile nu sunt pregătite?
- Cum trebuie să gândim şi transformăm noul mediu de lucru în care generaţiile Y şi ulterior Z să-şi investească motivat potenţialul de energie şi creativitate?
Cât de mare este schimbarea pe care prezenţa generaţiilor Y şi Z o produce la locul de muncă
Locurile noastre de muncă se schimbă din mers: într-un mediu de lucru din ce în ce mai virtual, încărcat de mijloace tehnologice de management al informaţiei şi de comunicare, accentul se pune pe viteza de reacţie şi pe abilitatea de a lucra on- şi offline. Să utilizezi la lucru în acelaşi timp reţelele sociale, smartphone-ul, emailul traditional, reţelele interne ale companiei, tablete şi alte medii tehnologice devine curând o cerinţă la ordinea zilei.
În plus, generaţia digitally native este suficient de numeroasă pentru ca gusturile sale în materie de tehnologie să contamineze aproape toate generaţiile mai în vârstă. Pentru a comunica şi colabora cu ei, utilizăm tehnologiile moderne, practic, ne “milenizăm” cu toţii (termenul e folosit de Dan Schawbel, un Tom Peters al generatiei mileniu)
Din păcate, aceeaşi tehnologie face astăzi mult mai uşor “furtul” de talente: tentati de imaginea, ofertele şi buzz-ul stârnit de alţi angajatori, tinerii generaţiei Y schimbă locul de muncă în medie o data la doi ani. Acest aspect aduce cu sine provocarea retenţiei, sub spectrul creşterii accelerate a fluctuaţiei.
La aceste tendiţe se adaugă valorile, preferinţele şi stilul de viaţă diferit al “milenarilor”, cum am ajuns deja să le spunem în româneşte, forţând împrumutul din millennials şi în ciuda paradoxului lingvistic (milenar = foate vechi, care are peste o mie de ani).
Aceasta generaţie are cel mai scăzut nivel de implicare şi loialitate, atât în calitate de clienţi cât şi ca angajaţi. Pentru ei, schimbarea locului de muncă este o soluţie perfectă ca să se dezvolte şi sa acumuleze experienţă – în cel mai recent studiu Gallup al generaţiei, 87% dintre respondenţi spun că posibilităţile de a se dezvolta sunt importante la un loc de muncă.
Îşi doresc un loc în care să îşi poată aduce o contribuţie, se aşteaptă să aibă lideri buni – modele autentice, nu autoritare – care să le spună clar ce se aşteaptă de la ei şi de ce, să le ofere autonomie şi feedback în timp real, totul, potrivit nevoilor lor de a echilibra munca şi viaţa personală.
Practici de tipul working from home, flexible working hours, flexible teams şi termini precum “the collaborative organisation” (Jacob Morgan) sunt din ce în ce mai des pomeniţi.
Care este provocarea – ce se poate întâmpla dacă organizaţiile nu se adaptează
Costurile cele mai uşor de calculat sunt cele ale fluctuaţiei forţei de muncă, dar multe organizaţii se confruntă deja cu “dificultatea de a găsi oameni buni”, de a atrage talente şi tineri dornici să utilizeze oportunităţile companiei, oferind în schimb energia şi creativitatea lor.
Aşadar, sistemele de recrutare şi inducţie vor fi următoarele care trebuie sa sufere adaptări şi investiţii serioase. Din ce în ce mai multă atenţie e dedicată studiilor de employer branding – dar măsurarea percepţiei este relativ necostisitoare pe lângă eforturile de schimbare organizaţională pe care le aduce cu sine construirea unui mediu atractiv şi motivant pentru generaţia mileniu, un mediu în care sa producă rezultate rapid, din primele săptamâni, şi în care să îşi dorească să rămână în calitate de contributori valoroşi.
Sistemele de management al performanţei – bazate pe un plan de carieră relativ lent şi puţin flexibil, cu feedback formal cel devreme la şase luni, adesea abia la un an – nu se potrivesc cu apetenţa pentru progres rapid a acestor tineri. Iar aceste sisteme sunt atât greu cât şi costisitor de schimbat.
De altfel, mai mulţi autori specializaţi pe problematicile noilor generaţii îşi pun din ce în ce mai mult întrebarea dacă organizaţiile ar trebui să caute noi moduri de a motiva tinerii sau ar trebui să se preocupe de reorganizarea muncii – de exemplu, împarţind în proiecte cu termen mai scurt şi livrabile imediate, în locul obiectivelor anuale.
Iată, deci, doar câteva dintre provocările sistemice pe care ni le lansează pătrunderea noilor generaţii la locul de muncă. La acestea se adaugă, fireste, aptitudinile de leadership multi- generaţional, adica un efort susţinut de dezvoltare umană care abia începe şi care trebuie să ia în calcul lideri din toate generaţiile, chiar dacă numai 13% din funcţiile de management sunt astăzi ocupate de Y
Cu o mentalitate şi aspiraţii diferite, generaţia mileniu preferă uneori proiectele de antreprenoriat sau, pur şi simplu, emigrarea în locul angajării – ceea ce ascute concurenţa pentru talente.
Cum să gândim şi să transformăm noul loc de muncă pentru a utiliza
O companie medie din sectorul serviciilor profesionale care are peste 75% angajaţi Y a construit şcolide vară lipsite de formalism, stagii de internship şi programe interactive de tip work & play pentru a atrage cei mai valoroşi absolvenţi ale căror idei şi dinamism contribuie la competitivitatea firmei.
Exemplele de succes în rândul organizaţiilor cu practici de lucru adaptate generaţiei Y includ transformări substanţiale nu doar ale stilului de leadership, ci chiar ale timpului dedicat dezvoltării şi mentoratului, considerat important pentru a păstra angajaţii productivi, inovatori, implicaţi în beneficiul rezultatelor de business.
Introducerea autonomiei la nivel de echipe este şi ea apreciată şi dă roade: invitat să decidă singur cu cine va lucra la un proiect sau măcar care este ziua când lucrează de acasă, un Y e mai eficient şi creative.
Gaming & gamification ca mod de a menţine motivarea pentru sarcini şi obiective pe termen mai lung – iar aici avem deja exemple şi în Romania.
Pentru multe organizaţii transformarea este de-abia la început: se fac primii paşi de conştientizare, ateliere de lucru cu lideri, workshopuri interactive cu membrii din toate generaţiile prezente la locul de muncă. Etapa aceasta este esenţială şi nu poate fi evitată – mai ales pentru a înlătura miturile legate de generaţia mileniu, pentru a-i înţelege potenţialul şi a abandona atitudinile de genul “dar de ce să ne schimbăm noi – ei ar trebui să se schimbe”.
Dar este doar primul pas. Dintr-un proces complex de adaptare.
Cu aceste idei în minte, te invit, dragă ictitorule, să priveşti în organizaţia ta. Cât este de pregătită?
Diana Maria Voicu, Senior Learning Architect, MMM Consulting
Diana este specializată în marketing, vânzări, comunicare şi PR. În prima parte a carierei sale, vreme de opt ani, a fost ziarist de radio şi televiziune în România, a lucrat pentru agenţiile de presă Reuters şi Associated Press şi a lansat ca redactor şef revista Elle în România. Din 1998 a început să lucreze în business, mai întâi ca director de marketing al unei mari companii de distribuţie. După 4 ani în acest domeniu, Diana s-a alăturat omului de afaceri, Ion Ţiriac, în cadrul Fundaţiei Olimpice Române, pentru a promova şi construi marca olimpică, pentru a asigura finanţarea loturilor olimpice ale României din fonduri obţinute de la sponsori. A fost director de marketing al Alexandrion Group şi director de conferinţe în cadrul grupului Forum Invest-Media On. Începand din anul 2004, Diana a ales o carieră de trainer şi consultant de resurse umane, mai întâi în cadrul companiei Response, apoi pe cont propriu. Domeniile predilecte şi de expertiză în training sunt: dezvoltare managerială, abilităţi emoţionale, marketing, leadership, comunicare, customer service. Din 2008, Diana a creat şi coordonat în cadrul MMM Consulting proiecte de instruire şi dezvoltare a resurselor umane. Printre companiile în cadrul carora a derulat programe de instruire se numără: Toyota România, Star Foods, Nestle, Carrefour, Garanta Insurance, Genco, Romtelecom, Distrigaz Sud, OMV-Petrom, Syngenta, Cable Direct (Saatchi&Saatchi grup), Moller Electric România, Supreme Chocolat, Help Net, Credit Europe Bank, Tarom, Pirelli, Zentiva, Apa Nova, Biofarm. Diana este consultant certificat Persona Global şi tutor al programelor Chartered Institute of Marketing, UK.
