Am participat recent la lansarea unui studiu despre încrederea angajaţilor și am aflat că pe primul loc în clasamentul factorilor care influențează negativ încrederea acestora se află lipsa unui leadership puternic. În acelaşi timp, primii doi factori care influenţează pozitiv încrederea sunt respectarea promisiunilor şi comunicarea deschisă şi transparentă, care ţin, de asemenea, de leadership.
de Gabriela Niță
Când vine vorba de comunicare deschisă, ne gândim la partea noastră umană, naturală, autentică. În acest context, în cadrul dezbaterilor s-a născut, evident, întrebarea: „Ce putem face, concret, pentru a aduce umanul în companie? Care e reţeta?” Pe reţete, însă, am tot mers până acum şi am constatat că ele nu prea mai funcţionează. În companii, fie ele mari sau mici, multinaţionale sau nu, oamenii nu devin mai „engaged” sau mai performanţi datorită înrolării într-un program frumos conceptualizat şi vândut intern ca o soluţie-minune. Nu. Acest lucru nu se întâmplă nici măcar dacă îi împărţim în generaţii, folosind toate literele alfabetului. Şi nici dacă separăm viaţa profesională de cea personală şi ne dăm peste cap în încercarea de a găsi echilibrul perfect între cele două. Viaţa e viaţă, pur şi simplu: cu bune şi cu rele, cu frustrări şi succese atât la serviciu, cât şi acasă.
Simt (şi cred că simţim cu toţii) că epoca reţetelor şi a programelor sofisticate din care lipseşte partea umană, cu greşelile şi excepţiile ei, a apus. De altfel, una dintre concluziile dezbaterilor (de la lansarea studiului pe care l-am menţionat mai sus) a fost „back to basics”, care – deşi pare atât de simplă, poate fi foarte complicată dacă ne-am obişnuit să nu mai fim noi înşine şi să funcţionăm doar în tipare dezirabile în organizaţiile noastre.
E adevărat că, după decenii în care nu era profesionist să fii uman la serviciu, acest comportament s-a estompat aproape până la dispariţie. Iar noi, după cum ne-am obişnuit, căutăm reţete pentru a aduce umanul înapoi. Fără aceste reţete ne simţim dezgoliţi şi neputincioşi. Tuturor ne-ar fi mai simplu să urmăm o cale în 7-8-10 paşi şi să ajungem la adevărul absolut, la reţeta perfectă a unei culturi bazate pe încredere, în care angajaţii sunt „engaged” şi performanţi, vin cu drag la muncă şi nu s-ar gândi să plece în ruptul capului…
Primul impuls a fost acela de a scrie un articol cu reţete, dar mi-am dat seama că este, totuşi, paradoxal să aduci umanul şi autenticul în companii prin reţete. Prin urmare, aş vrea doar să menţionez câteva lucruri care, din perspectiva mea, ar funcţiona dar care, repet, nu sunt reţete. A fi „uman” e specific şi particular fiecăruia dintre noi. Putem fi vulnerabili. Liderii nu sunt nişte roboţei perfecţi, au slăbiciunile lor şi vor fi apreciaţi pentru onestitate dacă şi le recunosc. Asta va întări întotdeauna relaţia dintre lider şi echipa sa.
E obligatoriu să ne respectăm promisiunile. Dacă nu suntem convinşi că un lucru se va întâmpla, mai bine nu vorbim despre el.
În leadership nu funcţionează zicala: „Fă ce spune popa, nu ce face popa”. Puterea exemplului este esenţială. Şi, dacă vrei să vezi ce ai de schimbat la tine ca lider, uită-te la practicile din compania ta – cultura organizaţională a unei companii e impregnată de personalitatea liderului care o conduce.
Nu pedepsim greşelile, dar învăţăm din ele. Ori de câte ori au venit acasă temători că vor fi pedepsiţi pentru o notă mică, le-am spus copiilor mei că nu mă interesează nota, ci lucrurile pe care încă nu le stăpânesc şi pentru care mai au de exersat – şi am exersat împreună, cu încrederea că „se poate”. Dacă vrem ca oamenii cu care lucrăm să vină cu drag la muncă şi să aibă curajul şi pasiunea de a încerca lucruri noi, e un nonsens să sancţionăm greşelile. Ne ajută, însă, foarte mult să învăţăm împreună cu ei din greşeli, să le analizăm şi să ne întrebăm mereu ce putem face mai bine data viitoare.
Dăm feedback regulat, deschis şi onest, cu scopul de a îmbunătăţi performanţa şi nu doar pentru că oamenii de la HR ne-au stabilit un interval de evaluare. Nu putem face asta decât atunci când am văzut, experimentând, că rolul cel mai important al unui lider este acela de îndrumător, de coach, de mentor.
Ne asumăm riscuri şi îi încurajăm şi pe cei cu care lucrăm să facă la fel. Fără a avea oameni inovatori, o companie nu poate progresa. Această provocare constantă îi va ajuta pe angajaţi să crească şi îi va menţine „alive”, dinamici, mereu în priză.
Chestionăm „politicile companiei”. De multe ori aţi auzit, probabil, ca şi mine, angajaţi ai unor companii spunându-vă: „Aceasta este politica companiei”. Nu există nimic mai depersonalizat, mai sec şi mai frustrant decât asta, mai ales atunci când ai o problemă de rezolvat. E atât de des folosită şi nu a fost introdusă încă în lista cacofoniilor acceptate, deşi ar trebui să fie. Lideri, întrebaţi-vă mereu cât de corecte sunt aceste politici – de preferat înainte să ajungă vreun client să se lovească de ele – şi instruiţi-va oamenii să nu se ascundă niciodată în spatele acestei fraze, ci să caute mereu soluţii împreună cu clienţii. Acest lucru se va întâmpla, cu siguranţă, într-o atmosferă în care noi, ca lideri, căutăm soluţii împreună cu echipa noastră pentru problemele cu care ne confruntăm.
Nu ţinem cu dinţii de scaun, încurajăm o dezvoltare reală a oamenilor şi facem asta nu pentru că s-a implementat în companie vreun program de „succession planning”. Investim timp în identificarea potenţialului şi a intereselor oamenilor cu care lucrăm şi căutăm, împreună cu ei, proiecte în care să înflorească.
Îi respectăm pe oamenii cu care lucrăm, le ascultăm opiniile şi învăţăm din experienţa lor. Oamenii nu aşteaptă de la tine, ca manager, să le ştii pe toate, ci să-i asculţi şi să ţii cont de opiniile lor, să le arăţi că acestea contează.
Creăm ocazii de a ne cunoaşte şi de a ne deschide unii în faţa altora, fiecare cu povestea lui de viaţă, fie că sărbătorim succese împreună sau fără vreun motiv anume.
Avem simţul umorului şi îl aducem cu noi în companie. Un zâmbet sincer, o glumă bună destind atmosfera şi aduc căldură în relaţiile noastre. Iar acestea contează cel mai mult pentru well-being-ul angajaţilor noştri, mai mult decât masajul la birou sau abonamentul la sală într-o atmosferă de lucru rigidă şi nesănătoasă.
Ne pasă de oamenii cu care lucrăm şi de problemele pe care le au, de cât de bine ne-a ieşit un proiect, dar şi de faptul că un coleg a devenit tătic sau că altul a pierdut pe cineva drag. A ne bucura sau a ne întrista alături de echipa noastră e profund uman şi nu ştirbeşte cu nimic din profesionalismul cu care ne facem treaba.
Sunt doar câteva lucruri „de bun-simţ” pe care – cu siguranţă – fiecare le poate completa sau înlocui cu ce simte că e potrivit pentru el/ea şi pentru compania în care lucrează. Nu e nimic nou, nimic sofisticat şi, totuşi, e atât de greu de implementat pentru că nu ne bazăm pe reţete, ci doar pe „bunul simţ” al liderilor noştri. Dacă ai bun-simţ, îţi pasă. Să creştem, deci, copii cu bun-simţ, care vor deveni angajaţi şi lideri cu bun-simţ. Să ne pese, acolo unde suntem fiecare, iar acest lucru va schimba, cu siguranţă, ceva. Poate schimbarea va fi mică, la început, dar – în orice caz – ea va fi mai mare decât orice program formal implementat, dar cu care nu rezonăm.
Despre autor:
Gabriela Niţă
este HR Manager în cadrul Altex Logistic & Distribution, dar are în portofoliu şi proiecte de recrutare, training, team building şi consultanţă în resurse umane pentru companii din IT, retail, industrie, energie şi farma. Cu un background în cercetare şi un doctorat în Ştiinţele Educaţiei, Gabriela este pasionată de psihologia pozitivă şi de modul în care noile descoperiri pot influenţa relaţiile interumane, dar şi performanţa la locul de muncă.
