Acasa Performance Fericirea la locul de muncă: o utopie sau un deziderat ce merită atins?

Fericirea la locul de muncă: o utopie sau un deziderat ce merită atins?

28 min citire
0
0
22

Simona Podgoreanu, Director Resurse Umane, KPMG, a răspuns la câteva întrebări în legătură cu fericirea la locul de muncă, subiect discutat în revista cu numărul 62 a Revistei HR Manager, ediția din octombrie-decembrie 2019. Urmăriți în continuare interviul:

Într-o piață a muncii în care angajații potriviți sunt greu de găsit, cum poate fi crescut nivelul de engagement, astfel încât aceștia să fie implicați – și un pic mai mult?

Odată ce îi oferi angajatului o remunerație corectă și proporționată cu nivelul de efort și implicare, atenția trebuie să se concentreze pe palierele mai sofisticate ale piramidei nevoilor:

  • Oferirea unui loc de muncă stabil, într-un mediu guvernat de încredere, comunicare deschisă, planuri de carieră;
  • Crearea unui mediu în care să existe un sentiment de apartenență și grijă față de celălalt: programe de mentorat, coaching, program și loc de muncă flexibil, grijă pentru echilibrul între viața personală și profesională etc.;
  • Existența unei culturi care valorizează opinia angajaților, bazată pe respect și stimă de sine. Ne consultăm în aspectele care le influențează activitatea cu colegii noștri și ținem cont de sugestiile lor;
  • Oferirea cadrului în care omul să se simtă împlinit, să perceapă că, prin ceea ce face, contribuie implicit la o misiune măreață cu impact în societate: prin programe de dezvoltare personală în care să aibă acces la învățare continuă și la programe de responsabilitate socială etc.

Fericirea la locul de muncă este o utopie sau un deziderat ce merită atins? Psihologul american Roy Baumeister spune că acest sentiment este unul trecător și, cel puțin când vine vorba de serviciu, ar trebui să țintim mai degrabă către găsirea unui scop în jobul nostru. Cât de important este acesta?

L-am întrebat, acum ceva timp, pe un prieten, dacă este fericit, el reprezentând, în grupul nostru, definiția unui om de succes. M-a privit și, spre surprinderea mea, a răspuns: „Fericit? Ce înseamnă asta?“ M-a șocat răspunsul și m-am gândit: „Cum este posibil să nu știi ce înseamnă să fii fericit? Fericit înseamnă…“ și am realizat că, la rândul meu, aveam o problema să definesc ce însemna fericirea pentru mine.

În primul rând, pentru că o confundăm cu o serie de concepte la fel de greu de definit: mulțumire, confort, obișnuință, teamă de schimbare și nu mai știam să fac diferența între ele. Trăim azi rezultatul alegerilor trecute și prezente. Aceste alegeri sunt generate de paradigmele noastre de gândire, iar păstrarea acelorași paradigme ne va aduce, inevitabil, același rezultat.

În acest context, cum putem asigura fericirea la locul de muncă? În realitate, locul de muncă este un cadru în care simțim o gamă largă de emoții. Dacă ești deprimat sau slujba ta pare lipsită de sens, ar putea fi pentru că este deprimantă și lipsită de sens, și e timpul să găsești sursa.

A pretinde altfel poate doar să ne facă și mai rău. În același timp, a avea claritate asupra tipului de muncă ce ne aduce bucurie e esențial pentru a decide schimbarea potrivită pentru noi. Această schimbare, când avem claritatea a ceea ce ne face să ne simțim împliniți, o putem găsi chiar în cadrul aceleiași companii (cu condiția să existe deschidere pentru astfel de discuții și planuri de carieră).

Ce rol joacă valorile personale în acest proces? În procesul de recrutare, cum se verifică alinierea valorilor personale la cele ale companiei?

Intrarea într-o companie este la fel ca intrarea într-o relație. Dacă la baza relației stă doar rezolvarea unor nevoi (financiare, statut etc.), după bifarea lor, lipsa unei alinieri de valori va duce la o altă căutare sau la o relație nefericită, din cauza nepotrivirii profunde dintre cei doi.

De aceea, a avea o definiție clară a valorilor pe care le căutăm în procesul de selecție ne ajută să facem alegeri potrivite pe termen lung. Lipsa resurselor umane cu care ne confruntăm astăzi pe piața muncii pune presiuni suplimentare pe companii și determină pierderea din vedere a importanței acestei potriviri. Astfel, companiile care nu fac rabat de la principii de recrutare si selecție corecte vor avea un avantaj competitiv greu de copiat pe termen lung. Profesioniștii din resurse umane știu deja că folosirea interviului ca singur instrument în procesul de recrutare asigură o rată de succes foarte scăzută.

Testele psihometrice și/sau de personalitate, exercițiile situaționale, studiile de caz, exercițiile de grup etc. sunt instrumente care ne ajută să avem o mai bună înțelegere a persoanei din fața noastră, adăugând informații pe care le putem verifica apoi în cadrul interviului individual.

Sharissa Sebastian definește fericirea ca fiind 80% psihologie (percepții, deschidere spre învățare, convingeri personale) și 20% strategie. Dacă își propune să asculte percepțiile și convingerile prin care candidații privesc viața, un recrutor bun identifică în răspunsurile acestora care este psihologia lor de viață și posibila potrivire cu valorile organizației.

„Sunt de 5 ani în compania X și am decis să fac o schimbare pentru că aș fi mult mai fericit/ă dacă aș avea un salariu mai mare… dacă managerul meu ar face mai puțin micromanagement… dacă aș avea colegi mai buni… dacă… etc. Este posibil să discutăm cu o persoană care consideră că fericirea depinde de factori externi și care se concentrează excesiv asupra lor, pierzând din vedere puterea pe care o are în a influența lucrurile din viața sa. Așadar, pentru recrutor, un teritoriu de explorat. Convingerile personale stau la baza felului în care privim lucrurile din viața noastră și ne pot bloca sau susține deciziile. A încerca să identifici aceste convingeri reprezintă un alt aspect de urmărit în procesul de recrutare.

Dacă un candidat are convingerea că locul său de muncă este unul nepotrivit, putem explora în ce măsură acesta are tendința de a extrage din evenimentele zilnice, pozitive și negative pe care le trăiește în acel loc DOAR acele dovezi care îi alimentează această credință sau este capabil să aibă o analiză echilibrată? Cu alte cuvinte, dialogul său intern este pozitiv sau negativ?

Am recrutat recent pentru poziția de HR manager pentru un client și am avut o listă de persoane cu o experiență „tehnică“ impresionantă. Una dintre candidate, cu o vechime importantă la același angajator, a vorbit despre toate propunerile blocate de echipa managerială, despre ceea ce nu a fost lăsată să facă în cadrul acestei colaborări, despre lipsa de susținere și despre tensiunile și abordarea politică din cadrul companiei.

O minte deschisă spre învățare presupune un mod de a accepta provocările, de a înțelege ce a blocat colaborarea cu echipa managerială și de a reconstrui proiectul într-o manieră ușor de înțeles și de acceptat ca propunere.

Cum putem da muncii un sens? Ce rol joacă HR-ul în sprijinirea angajaților pentru a-l putea identifica și a-l hrăni în continuare?

Emily Esfahani Smith arată că persoanele care se concentrează pe a da un sens vieții lor personale și profesionale reușesc să păstreze un timp mult mai îndelungat o stare de bine, această stare fiind o sursă puternică și adesea subutilizată pentru creșterea productivității, implicării și performanței. Într-un studiu recent (2018), Shawn Achor și echipa sa de cercetători au prezentat faptul că 9 din 10 persoane ar renunța la un procent din veniturile acumulate în decursul vieții în schimbul unei munci cu sens.

Sunt diverse metode de a da sens muncii pe care o desfășori și prezint doar câteva exemple: Să înțelegi că a obține ceea ce îți dorești poate fi diferit de a obține ceea ce are sens pentru tine. În timp ce fericirea pare a fi corelată cu satisfacerea unei dorințe și, prin urmare, cu un sentiment pozitiv, de bucurie, prestarea unei munci cu sens pare a nu fi influențată de existența unor emoții negative, noi putând accepta emoții negative cu mai multă ușurință când ceea ce facem contează pentru noi. Am discutat acum câteva luni cu un antreprenor care își dorea să găsească un investitor care să preia o parte din acțiunile firmei și care să fie de acord ca el sa rămână în managementul companiei.

Fiind într-o industrie interesantă pentru mulți investitori, a fost rapid curtat de aceștia și nu după mult timp a negociat oferte în linie cu ceea ce dorise să obțină. În final, a decis să refuze aceste oferte pentru că a simțit că direcția pe care această colaborare ar fi dat-o companiei l-ar fi plasat la conducerea unei firme care ar fi implementat o strategie ce nu mai avea sens pentru el. Să înțelegem ce ne motivează. Să ne înțelegem scopul. Este probabil comentariul cel mai frecvent pe care îl aud mai ales de la cei din generațiile X și Y, din care fac parte și copiii mei: e dificil să găsesc ce mă motivează.

Una din greșelile cele mai frecvente este legată de neînțelegerea faptului că scopul nu „se găsește“, ci se construiește. Există și oameni norocoși care îl găsesc așa cum există și oameni norocoși care câștigă la loterie. Dar noi, cei mai mulți, ni-l construim. Și știm că nu este o construcție a ceva singular, ci un cumul de aspecte care dau sens vieții noastre. Plictiseala la locul de muncă.

Găsește sursa: conținutul jobului, rutina, blocajele pe fluxul de lucru etc. Implică-te în a le schimba. Cere să participi în proiecte de interes pentru tine. Ai controlul propriei tale vieți. Schimbarea felului în care ne raportăm la munca pe care o desfășurăm. Este foarte cunoscută în acest sens povestea lui Charles Péguy în care acesta vorbește despre un om din Evul Mediu care, în drumul lui, întâlnește un individ care făcea meseria cea mai grea dintre toate: spărgea piatră.

„ … Sunt bătut de ploi, de vânt, de grindină, de soare, fac o muncă istovitoare și prost plătită. Viaţa mea nu preţuiește nimic.“, îi spune primul cioplitor în piatră.

Ceva mai departe, întâlnește un alt muncitor care spărgea piatră, dar care vedea lucrurile cu totul altfel: „Da, este o muncă grea, dar cel puţin am de lucru, pot să-mi hrănesc familia. Trăiesc în aer liber, văd lumea care trece, nu mă plâng. Alţii o duc mai rău decât mine“.

Iar mai departe, a întâlnit un al treilea pietrar care l-a privit în ochi și i-a spus cu emoție în glas: „Eu construiesc o catedrală“.

Cum se explică faptul că unii dintre noi ne raportăm diferit față de alții la aceeași activitate explică foarte bine Denis Waitley: „Învinșii văd străzile acoperite de gheață, iar învingătorii își pun în picioare patinele.“

Cum ar trebui să arate o cultură organizațională care promovează ideea găsirii unui sens în muncă? Ce rol joacă în acest caz componenta de Employer Branding?

Oamenii nu părăsesc organizații. Oamenii părăsesc oameni, e concluzia unei cercetări deja cunoscute, și de aici și eforturile noastre de a crea un mediu în care este facilitată interacțiunea de calitate, în care pozițiile manageriale sunt ocupate de oameni care au dezvoltate sau sunt foarte receptivi în a-și dezvolta competențele necesare pentru a deveni lideri.

Crearea unei culturi organizaționale care să promoveze munca cu sens este una dintre soluțiile integrării celor 4 generații care deja se întâlnesc în majoritatea companiilor, dar și a retenției talentelor. Despre felul în care construim o cultură organizațională în KPMG merită să dedicăm un capitol separat, pentru că Brandul de Angajator se construiește întotdeauna din interior spre exterior. Dacă oamenii tăi nu sunt promovarea vie a valorilor tale, orice comunicare exterioară va fi anulată chiar de familia ta. Brand de Angajator înseamnă o recunoaștere externă a ceea ce noi trăim și ne bucurăm să avem în casă. Din păcate, companiile devin din ce în ce mai bune în a vinde în extern alte imagini decât cele reale, iar dezamăgirea este mare, atât pentru noii veniți, cât și pentru cei aflați deja pe baricade.

De multe ori, construcția este greșită pentru că are la baza concepte incomplet înțelese și implementate. 9 din 10 echipe manageriale vor spune pe de rost care sunt principiile unei ascultări active: susținerea privirii, refrazarea, folosirea cuvintelor interlocutorului etc. Și vor încerca să dezvolte comportamente care favorizează o cultură a ascultării active, conform definiției anterioare.

Din păcate, lipsește cel mai important ingredient. Oamenii se simt cu adevărat ascultați când văd că ceea ce propun este folosit, apreciat, implementat.

Care sunt programele pe care le folosește compania dv. pentru a crește nivelul de engagement și wellbeing al angajaților?

Unul din obiectivele strategice ale KPMG pentru următorii 3 ani este: crearea unei experiențe memorabile pentru angajații săi. Derulăm, în acest sens, o multitudine de proiecte și idei menite să crească nivelul de satisfacție, încredere, dezvoltare personală și profesională, echilibru mental și stare de bine:

Millennial Board – un Board non-executiv format din tineri din Generațiile Y și Z care sunt consultați în diverse aspecte ce vizează atât strategia de resurse umane a KPMG, cât și strategia în afaceri;

Ideas Pitching – un proiect menit să încurajeze inovația și ideile angajaților și să contribuie la eficientizarea activității prin folosirea tehnologiei;

Un program de „wellbeing“ care aduce lunar experți în managementul somnului, managementul stresului, coaching, nutriție, sport;

Un program de responsabilitate socială axat pe investiția în educație, comunitate și starea de bine a angajaților.

În acest program, în funcție de preferințe, angajații se pot implica de la a deveni profesori în școli defavorizate sau mentori pentru elevi cu posibilități reduse până la acțiuni de tip ecologizare, donații, activități competiționale pentru strângerea de fonduri pentru cauze diverse.

Generațiile de seniori din multe companii cu care am colaborat încă afirmă că, dacă ești serios în construirea propriei cariere, atunci când te concentrezi pe carieră trebuie să accepți că nu mai ai timp de viață personală. Media de vârstă în KPMG este de 26 de ani.

Din fericire, pentru cei deschiși să înțeleagă, deja construim viitorul cu generații care ne învață cea mai importantă lecție: nu există viață personală și viață profesională. Există viață. Și ea trebuie să fie trăită cu sens, oriunde te afli.

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Marilena
Incarcati mai multe in Performance

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Beneficiile unei abordări hibride de recrutare

De obicei, firmele de recrutare oferă o abordare unică a recrutării tradiționale sau headh…