La începutul anilor 2000, am experimentat pentru prima dată feedback-ul 360, un proces de evaluare organizat de compania în care lucram, cu scopul de a vedea nivelul de dezvoltare al fiecărui manager. Am fost rugat de colegii de la HR să ofer un feedback standardizat, online managerului meu. Când am primit mesajul, am fost sceptic, poate chiar temător. Apoi mi-am propus să înțeleg mai bine procesul și aflu cât de sincere sunt, de obicei, răspunsurile la astfel de evaluări. Cum zicea și George Costanza: nu e minciuna daca tu o crezi!
Îmi dădeam seama că nu e un moment favorabil pentru un “payback”, că poate managerul o să vădă rezultatele și atunci ar putea exista consecințe. Însă nici nu puteam trece peste feedback cu indiferență. Până la urmă, era un tool care-mi oferea posibilitatea să-mi exprim părerea despre comportamentele managerului meu direct. Citisem câteva studii în domeniu, în care au apăreau trei constatări cheie:
- Feedback-ul este un element important, profesional și personal, pentru orice manager care vrea să se dezvolte.
- Cei mai eficienți lideri sunt cei care învață. Cu alte cuvinte, liderii de success sunt cei care încurajează și primesc cu deschidere oportunitățile de învățare și dezvoltare.
- Majoritatea oamenilor lucrează în medii care nu le oferă șansa să dea sau chiar să primească feedback.
Aceleași cercetări arătau și o corelație pozitivă între posibilitatea de a da și a primi feedback, pe de-o parte, și diferite dimensiuni, ca nivelul de satisfacție a angajaților, pe de alta.
În final, l-am îmbrățișat pe Damocles și am zis „With great power comes great responsibility”. Am completat chestionarul online cu onestitate și cu speranța că feedback-ul constructiv este primul pas în procesul de dezvoltare.
Evaluare 360 ca manager
Câțiva ani mai tarziu, am fost în postura de a fi centrul unei evaluări de tip 360, motiv pentru care a trebuit să trec pe o listă colegii și clienții interni/externi cu care interacționez des. Cum pe oamenii din echipa mea n-aveam cum să-i omit, provocarea a fost să îi aleg pe ceilalți implicați în proces. Îi aleg pe cei cu care interacționez cel mai mult, cei cu care mă înțeleg cel mai bine sau cei care îmi pot oferi un feedback cât mai obiectiv?
Eu ca manager, pus în mijlocul unei evaluări, și ca persoană cu aplecare către statistici și cifre, am căutat să aprofundez modelul. Am fost curios să văd ce spune știința despre motivele de ineficiență ale unui proces de evaluare 360, iar, la momentul respectiv, cele mai frecvente cauze indicate erau următoarele:
1. Instrumentul de evaluare este neclar.
2. Relația cu superiorul direct este, deja, una deficitară.
3. Managerul n-a avut informații despre performanța reală sau nu a purtut observa comportamentele zilnice.
4. Feedback primit este predominant negativ/pozitiv sau completarea este aleatorie.
5. Percepția respondentului este că feedback-ul are o anumită miză (ex: evaluarea performanțelor sau bonusuri anuale)
6. Lipsa focusului pe dezvoltarea managementului – dacă nu sunt programe de dezoltare ulterioare, atunci de ce ne mai „chinuim” să dăm feedback?
7. Managerul nu are capacitatea de a fi obiectiv în momentul evaluării (se mai întâmplă, don’t kill the masanger!).
8. Procesului de evaluare îi lipsește structura sau coerența.
Și cum calul moare de drum lung și inadaptatul de grija altuia, într-un final am acceptat procesul, am ales toți colegii cu care interacționam și…let the hunger games begin.
Evaluare 360 ca Senior Consultant
Dar cum karma vine după toată lumea, mă găsesc azi în postura de Senior Consultant cu peste zece ani de experiență și sute de evaluări 360 pe an organizate.
Designul unui proces de 360 este simplu: mapăm competențele sau le operaționalizăm pe cele ale organizației, comunicăm asertiv organizației procesul, punem accent pe confidențialitate și iar confidențialitate, setăm așeptările și generăm chestionarele conform planificării.
Încercăm să comunicăm organizației, cât mai puțin intruziv, că feedback-ul ajută doar atunci când este constructiv. Nu prea ai ce dezolta la Captain America, nu suntem toți Ghandi sau Dalai Lama și poate că nu vrem să ajungem ca Elon Musk ori Steve Jobs, însă cred că ar fi benefic să avem în organizații o diagnoză clară a comportamentelor noastre care să ghideze direcțiile de dezvoltare.
Unde ajută un 360?
360 este o diagnoză și ca orice diagnoză este doar primul pas într-un proces și poate ajuta, de pilda, la:
1. Dezoltarea abilităților de leadeship
2. Conturarea unui plan de carieră
3. Schimbarea culturii organizaționale
4. Evaluarea potențialului (de obicei măsuram compentența ca și criteriu, însă dacă punem competența ca predictor, atunci evaluăm și potențialul de a face performanță)
5. Creșterea eficienței echipei
6. Evaluarea performanței (într-o pondere mică; evident, nu recomandăm, dar se întâmplă)
Mai presus de beneficiile pe care le are în plan concret în mediul organizațional, mi-aș dori să înțelegem este că feedback-ul e o artă. Depinde în egală de cel care îl creează și de cel care îl privește. E parte obligatorie, nu opțională, în dezvoltarea noastră ca oameni și ca profesioniști și cel mai bun lucru pe care putem să-l facem este să ne asumăm că percepțiile altora despre noi pot să fie diferite de ce ne dorim să transmitem. În final, o atitudine deschisă și adaptabilă e calea cea mai scurtă către interacțiuni sănătoase și relații solide. Ceea ce vă doresc și vouă.
Marius Barbu – Director Național
Cu peste 12 ani de experiență profesională, incepând cu 2013, Marius a decis să se orienteze către industria de consultanță în resurse umane și s-a alăturat Profiles International, unde a contribuit la consolidarea poziției de lider de piață. Având în vedere expertiza sa, a dezvoltat și coordonat numeroase centre de evaluare și dezvoltare cu obiective de la promovare internă până la restructurare și reorganizare. Marius a terminat în Managementul Resurselor Umane la SNSPA și este licențiat în Psihologie. În prezent, este certificat de catre Profiles International, PXT Select, A&DC UK și in alte multiple instrumente de evaluare.
