Despre leadership şi eventuala lui lipsă

Şi, de fapt, ce înseamnă să fii lider? Cineva a numărat, la un moment dat, definiţiile date leadershipului şi a găsit peste 250. Dintr-o listă nesfârşită de trăsături am extras câteva, mai puţin scoase în evidenţă de literatura exhaustivă din domeniu, care mie mi se par că fac marea diferenţă:

• În primul rând – vocaţia şi îndrăzneala de a-şi asuma conducerea destinelor altora, pe lângă nesfârşitele frământări personale.
• Credinţa în ceea ce faci: acea convingere cu accente mistice, aparent fără baze raţionale şi care, de fapt, nu are o origine clară, nu prea ştim bine de unde vine.
• Curajul de lua decizii dificile, nepopulare, dar şi disciplina de le duce la capăt şi de a trăi cu consecinţele lor.
• Interesul sincer şi profund pentru oameni. Diferenţa dintre interes şi politeţe nu poate fi disimulată.
• Simţul momentului, capacitatea de a te manifesta atunci când e nevoie, fără întârziere.
• Abilitatea de a naviga şi de a lua decizii în context incert, de a accepta că trebuie şi că putem avansa fără a avea toate datele problemei.
• Neacceptarea, din principiu, a statu quo-ului şi a soluţiilor predefinite.
• Echilibrul dintre dictatură şi anarhie, ştiind că atunci când cel aflat la putere ezită între cele două este cel mai rău.
• Capacitatea de a vorbi din suflet, cu simplitate şi transparenţă.

E, desigur, extrem de greu ca toate aceste caracteristici să se reunească într-o singură persoană. În plus, există factori externi favorizanţi / defavorizanţi care complică ecuaţia:

• Emergenţa liderilor este, în general, favorizată de o societate care se bazează, în ansamblul ei, pe un sistem puternic de valori împărtăşite de membrii colectivităţii. Societatea românească privilegiază (în acest moment) oportunitea individuală şi interesul pe termen scurt în detrimentul unei evoluţii colective pe termen lung, fundamentată pe principii inviolabile, cultivate de-a lungul unui şir lung de generaţii.
• Demoralizarea şi dezinteresul global. Pe unii, puţini la număr, îi motivează, pentru că găsesc în ea o cauză demnă de capacităţile lor. Pe restul (cei mai mulţi) îi demotivează.
• Pe de altă parte, uneori e nevoie de o criză ajunsă la apogeu pentru a rezolva criza de lideri, cu alte cuvinte – pentru a provoca un răspuns puternic, care să iniţieze o schimbare sustenabilă.

Avem, însă, cu adevărat o criză de leadership?

E greu de răspuns la întrebare, având în vedere că fiecare generaţie s-a plâns, fără excepţie, de acest lucru. Chiar a ajuns nivelul de mediocritate al conducătorilor noştri la acel nivel de netolerat? Forţa cu care Eliade îl contesta pe Iorga ne-ar putea face să credem că vorbim doar de repetarea unor cicluri istorice… doar că în spatele reproşurilor pe care tânărul învăţăcel i le aducea marelui istoric se citea – în continuare – respectul. Ambii şi-au lăsat amprenta asupra epocii lor pe o rază semnificativă, ceea ce nu putem spune despre mulţi din epoca noastră…

Problema nu se pune astfel doar pentru cei care ne guvernează, aşa cum am putea fi tentaţi să credem. Această problemă există şi în sectorul privat. Calitatea expatriaţilor este direct proporţională cu importanţa pe care companiile multinaţionale o acordă businessului din acea ţară, iar promovarea liderilor locali se face cu multă prudenţă. Acestea fiind spuse, cred că situaţia din sectorul privat a evoluat extraordinar în ultimii 25 de ani. La început puteai număra pe degetele de la o mână talentele expatriate de câteva mari multinaţionale, acestea reprezentând un pariu, un cost pe termen scurt şi o investiţie pe termen lung. România a devenit astăzi un exportator de competenţe, cabinetele mari de Executive Search scanează în mod regulat piaţa românească pentru roluri globale şi ne putem mândri cu mulţi lideri români care au ajuns să gestioneze cifre impresionante de afaceri la nivel internaţional.

Pentru ca această tendinţă să continue, HR-ul are un rol determinant, cu condiţia să vrea şi să poată să şi-l asume. Sunt încă prea multe companii în care funcţia de resurse umane nu stă la masa adulţilor, limitându-se la un rol administrativ. Este uşor să blamăm sistemul pentru asta, dar adevărul este că încrederea şi autonomia care ni se acordă depinde – în primul rând – de noi, de valoarea adăugată pe care ştim să o aducem în companie şi, de asemenea, să o punem în valoare. E un subiect vast, pe care propun să-l dezbatem cu o viitoare ocazie…

Despre autor:

Radu Mavrodin, Preşedinte HR Club

Radu este un executiv cu 20 de ani de experienţă în HR şi business management în patru companii multinaţionale cu expunere geografică şi culturală diversă (Lafarge, Michelin, Renault, Novares). În prezent este Senior HR Manager la Novares, în Monaco, coordonând strategia şi operaţiunile de resurse umane pe un perimetru internaţional larg (Franţa, India, Iran, Japonia, Monaco, România, Spania, Turcia, Marea Britanie). Din 2012 Radu Mavrodin este şi Preşedinte al HR Club. A absolvit École Nationale d’Administration (Paris/Strasbourg), Facultatea de Relaţii Internaţionale – Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative (Bucureşti) şi Facultatea de Matematică – Universitatea din Bucureşti.