80-90% din startup-uri eșuează, sau, ca multe alte companii, nu sunt performante. Implozia recentă răsunatoare a WeWork ne-a readus aminte de acest adevăr dureros. Traiectoria acestei organizații, ca multe altele similare, ne oferă și câteva lecții de învățat, care sunt aplicabile general și nu doar pentru Silicon Valley.
Știm atât din teorie, cât și din observații empirice, că 20% dintr-un grup este responsabil pentru 80% din productivitate și performanță. Această regulă este valabilă atât pentru grupuri de angajați, cât și pentru organizații. Inițial, acest principiu a apărut în urma observațiilor realizate de Vilfredo Pareto în 1906, când a ajuns la faimoasa concluzie că 20% din populație deținea 80% din proprietățile din Italia. Aceasta a fost mai târziu baza Principiului Pareto (sau regula 80/20), care menționează că pentru majoritatea evenimentelor, 80% din efecte rezultă din 20% din cauze. Alți cercetători au confirmat acest fenomen pentru multe alte aspecte ale vieții de zi cu zi.
Acest principiu a fost confirmat și în sfera productivității și a performanței, atât pentru angajați, cât și pentru companii. Astfel încât nu ar trebui să ne surprindă că doar 10-20% din companii și startup-uri reușesc și performează. Însă este important să analizăm și ce anume le diferențiază pe acestea de celelalte organizații.
Pentru a înțelege procesul de dezvoltare al unui startup trebuie să înțelegem dilema organizațiilor care angajează lideri care să acționeze în interesul companiei și nu în interes propriu. Pentru a evita acest aspect, organizațiile au inițiat practica de a angaja executivi a căror compensație era strâns legată de performanța organizației și cea a acțiunilor companiei. Deși în aparență este o decizie logică, ce a urmat a fost mult mai subiectiv. Companiile au început, în timp, să angajeze persoane care păreau (!) că sunt capabili să dezvolte organizațiile, însă de multe ori aceștia erau doar foarte buni la a se auto-promova, neavând neapărat și abilitățile de leadership necesare. Astfel de “lideri” ajung să convingă ușor publicul, bursa și deținătorii de acțiuni că ei sunt singurii care pot oferi “salvarea” sau explozia de profit mult așteptată. Însă această abilitate de a convinge nu este corelată neapărat și cu eficiența în roluri de leadership și de multe ori poate constitui un element toxic. Astfel de persoane ajung în vârf pentru că petrec mult timp în construirea unor relații politice, prin networking, în detrimentul dezvoltării altor abilități. Managerii mai modești, dar eficienți, sunt adesea pierduți din vedere atunci când organizația este în căutarea unui nou “lider”.
Este demonstrat științific faptul că un lider eficient poate crește performanța și aduce succes unei organizații. Însă a nominaliza pentru un astfel de rol o persoană care “arată ca un lider” poate fi înșelător. Este la fel de necesar să ne asigurăm că un astfel de lider chiar deține abilitățile necesare pentru a obține performanța și a crește compania.
Startup-urile sunt doar versiuni accelerate ale companiilor obișnuite. Aceeași rată de eșec poate fi observată și la startup-uri, dar cu o viteză mărită având în vedere natura acestei organizații. Ceea ce este însă specific startup-urilor, este dorința crescută a investitorilor de a atinge următorul nivel – de multe ori fiind vorba despre a convinge următorul grup de investitori că este o organizație performantă care merită o investiție importantă, deoarece va plăti dividende semnificative în viitor. De aceea, de multe ori angajează lideri pur carismatici și nu au în vedere și abilitățile necesare unui lider eficient.
Vestea bună este că vremea liderilor carismatici în startup-uri tinde să apună. WeWork, organizația menționată anterior, a ajuns foarte aproape de IPO, însă punctele lor slabe au fost scoase la iveală și accentuate de însuși liderul carismatic, acesta fiind prompt înlăturat. În urma răspunsului pieței, investitorii s-au reorientat și au înțeles că pentru a avea o organizație de succes au nevoie de obiective clare și măsurabile, nefiind benefică imaginea unui lider cu un cult al personalității.
Evaluări clare și obiective pot fi aplicate și atunci când dorim să selectăm un CEO capabil sau să investim într-un nou startup. Cea mai bună decizie pe care o putem lua este să investim în persoana care nu doar spune cu încredere 100% că va cârmi compania către succes, ci în liderul care poate demonstra că are abilități reale. Acestea includ atât competențe specifice de business, dar și componenta de personalitate – o variabilă importantă dar frecvent ignorată. Definiția clasică a leadershipului este abilitatea de a construi și menține pe termen lung echipe performante. Un lider „vizionar”, dar agresiv și egocentric poate părea de la distanță prototipul liderului, dar abilitatea de a inova ajunge să conteze mult mai puțin dacă această persoană nu are și abilitatea de a construi relații bazate pe încredere și deschidere cu angajații din companie. Un viitor sustenabil și de succes poate fi asigurat doar prin evaluarea consistenței, nu doar prin a miza pe “ambalaj”.
Co-autori: 
Zholt Feher,
Managing Director Hogan Assessments Europe
Silvia Marin,
Senior Consultant, Hart Consulting
