Orice problemă, atunci când nu este abordată la timp, nu doar că se cronicizează, ci se și agravează. Nu se rezolvă de la sine, nu trece odată cu trecerea timpului. De fapt, efectele acesteia tind să se manifeste, sub forme diverse, în funcție de momentul în care respectiva problemă este, în sfârșit, abordată. Este și cazul fenomenului nou-numit „quiet quitting“, în cazul căruia „asistăm la manifestarea unui tip de angajament față de organizație de tip continuanță, numit și non-angajament organizațional, tocmai pentru că se manifestă pentru motive incongruente unei naturi pozitive a alegerii de a rămâne în organizație“, explică Lavinia Țânculescu-Popa, lect. univ. dr. la Facultatea de Psihologie din cadrul UHB și membru în Comitetul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
„Angajații aleg – mai ales acum, după pandemie – să nu părăsească organizațiile în care lucrează nu pentru că simt un tip de angajament afectiv (că le place să lucreze în respectiva organizație, se indentifică, la nivel valoric, cu aceasta) sau, măcar, normativ (că va rămâne în organizație este ceea ce ar fi moral și/sau în acord cu norma socială pentru ca să răsplătească un tip de șansă oferită, într-un alt moment de organizație). Ei fac această alegere și, în acest fel, cresc amploarea acestui fenomen pentru că nu simt că este sigur să aibă o alegere de alt tip, deocamdată. Angajamentul de continuanță (sau, în mare, ceea ce reprezentat prin intermediul fenomenului de quiet quitting) apare ca recunoaștere a implicaţiilor pecuniare care pot surveni plecării angajatului din organizație“, menționează Lavinia Țânculescu-Popa.
Acesta are două forme, conform teoriei aparținând lui Meyer și Allen care discută despre acest concept încă din 1991: angajamentul de tip lipsă de alternative pe piața muncii pe care angajatul îl percepe și care devine motivul principal pentru care acesta rămâne în organizație și angajamentul de continuanță de tip sacrificii majore pe care un angajat este obligat să le facă dacă ar decide să părăsească organizația (adică pierderi pe care acesta lear suferi dacă ar pleca, de la pierderea de bani, de statut, de familiaritate cu colegii și cu organizația, în general), precizează Lavinia Țânculescu-Popa.
ESTE VREMEA MĂSURILOR CONSTRUCTIVE
În acest context, organizațiile în care angajamentul de continuanță se află la un nivel ridicat sunt nevoite să ia măsuri. În primul rând, managerii ar trebui să fie interesați să își cunoască mai îndeaproape angajații, să le cunoască nevoile și valorile acestora, consideră Lavinia Țânculescu-Popa.
O cultură percepută că ar valoriza excesiv stabilitatea va acomoda întotdeauna un astfel de fenomen (în special aspectul legat de a nu pleca din cauza lipsei de alternative percepute pe piața de muncă): „Elemente precum lipsa de creativitate și recompensele acordate nediscriminat tuturor angajaților, fără a fi bazate pe criterii de performanță, sunt, de asemenea, favorizante pentru prezența unui astfel de fenomen“, consideră psihologul organizațional. Nu în ultimul rând, „lipsa percepției personale cu privire la nevoia de a se simți competent, pe de o parte, precum și afirmarea nevoii de autonomie, pot conduce la decizia angajaților de a rămâne în organizație, deși această decizie este legată de a nu investi un efort suplimentar în găsirea unui nou loc de muncă și, în general, de a nu pierde locul călduț pe care deja îl are un angajat – repet: călduț, nu cald!“, atrage atenția Lavinia ȚânculescuPopa.
Aceasta consideră că atitudinea de „quiet quitting“ nu promite muncă, ci este mai degrabă o atitudine de frondă a angajatului ajuns la o limită de suportabilitate cu condițiile sau conținutul muncii: „Angajatul poate fi atât de epuizat, încă să nu mai realizeze că o astfel de atitudine nu este cea mai etică alegere pentru că acesta rămâne în organizație deși știe că nu mai oferă tot ceea ce poate oferi din punct de vedere profesional și, cu toate acestea, el/ea încasează salariul complet. Sau poate fi un mod de reglare a contractului psihologic încălcat (dacă ei nu mi-au dat ce mi-a fost promis, atunci nici eu nu sunt obligat(ă) să mă țin de promisiunea mea de a livra la cel mai înalt grad de calitate)“.
Însă ce îl dă de gol pe un angajat aflat în „quiet qutting“? De cele mai multe ori, o astfel de atitudine este prezisă de prezența elementelor de tip cinism sau ineficiență profesională, fațete care intră în componența sindromului de epuizare (faimosul burnout) și care indică, deja, atingerea unui stadiu în care angajatul are nevoie de o revizuire a modului în care acesta își percepe cariera de aici încolo. Dar este o stare nu poate dura (sau nu ar trebui să dureze) pe termen mediu și lung, pentru că poate constitui punctul de plecare a unei atmosfere extrem de toxice la locul de muncă, explică Lavinia Țânculescu-Popa.
CONTRACTUL PSIHOLOGIC TREBUIE RESPECTAT
Lavinia Țânculescu-Popa mai spune că este important ca atât angajații cât și angajatorii să își respecte contractul formal, dar mai ales pe cel psihologic. De asemenea, trebuie să existe o aderență (măcar din rațiuni morale, dacă nu dintr-o etică personală a muncii), cu privire la adevărul perceput cu privire la locul de muncă. „Dacă, sub o formă sau alta, angajatorul transformă mediul de lucru, într-unul captiv (de exemplu, oferind promisiunea unor recompense majore pentru cei care rămân în organizație), acesta «își cere» din partea angajatului o astfel de atitudine. O provoacă!“, punctează Lavinia Țânculescu-Popa.
LEGĂTURA DINTRE TIPUL DE PERSONALITATE ȘI TIPUL DE ANGAJAMENT DE CONTINUANȚĂ
Potrivit studiului pe care l-am făcut în 2015 pe 438 de angajați, am observat faptul că angajamentul de continuanță de tip „sacrificii majore“ (pierd dacă plec din organizație tot ceea ce am investit până acum și ceea ce mi se promite mai departe și, deși nu îmi mai place aici, decid să rămân) este cel mai bine prezis de o structură de personalitate care descrie un angajat cu dorință de realizare, cu aderența la valori tradiționale, o persoană caldă, cu atenție la detalii, dar care nu are neapărat ordine în minte și în viață (inclusiv în viața profesională), nu aderă la o direcție viitoare, existența sa se petrece azi.
Angajamentul de continuanță de tip „lipsă de alternative“ (stau în această companie, deși nu îmi place, pentru că nu găsesc în altă parte mai bine) apare cu precădere la angajați a căror personalitate este caracterizată de un aspect nevrotic ce ține de timiditate (sau teama de a se afla în lumina reflectoarelor, ceea ce se petrece, de obicei, în situațiile de interviu cu care angajatul nu ar mai dori să se confrunte), de aceeași aderență la valorile tradiționale și atenția la detaliu (care poate fi înțeleasă și ca alertă, ca vigilență în relație cu un posibil obstacol sau noutate apărută într-un, eventual, loc de muncă), o lipsă a nevoii de căutare a stimulării, un aspect, de asemenea, nevrotic, legat de multă furie și ostilitate acumulate, o cantitate de căldură suficientă astfel încât să declare celorlalți că manifestă acest tip de atitudine și o lipsă de imaginație /fantezie, care nu îi permite respectivei persoane să aibă perspectiva unui potențial nou loc de muncă mult mai mulțumitor decât cel actual.
Dacă angajatorii ar include obligatoriu, în procesul de selecție la angajare, instrumente de evaluare a personalității, apariția unui astfel de fenomen ar putea fi măcar prezisă dacă nu chiar contracarată.
Lavinia Țânculescu-Popa, lect. univ. dr. la Facultatea de Psihologie din cadrul UHB și membru în Comitetul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA – Lect. Univ. Dr. – Facultatea de Psihologie – UHB, cadru didactic asociat – Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Membru în Comitetul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și Președinte al Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ) Lavinia este, din punct de vedere al expertizei profesionale, o îmbinare între un practician și un teoretician. Este doctor în psihologie, activând, în paralel cu activitatea de consultanță, din 2006, și în zona academică. S-a specializat în managementul strategic al resurselor umane: diagnoză organizațională, indicatori de performanță, psihologia muncii, psihologie organizațională și managerială, managementul talentului și evaluare și dezvoltare în organizații. Lavinia are o experienţă de lucru cu organizaţii din România și din străinătate de peste 20 de ani, dintre care, 10 ani ca Manager în Diviziile de Capital Uman din cadrul PricewaterhouseCoopers și Deloitte Consulting. A evaluat peste 3500 de persoane și a asistat, din perspectivă HR, peste 50 de companii, din multiple industrii. Este, de asemenea, psihanalist de orientare analitică, coach acreditat ICF, autor de articole și capitole de carte precum și de adaptări pentru spațiul românesc pentru cinci manuale de instrumente de evaluare psihologică.
Acest material a fost preluat din Revista HR Manager cu numărul 72.
Pentru a viziona un preview al revistei, click aici.
Pentru abonare, click aici.
