de Atena Enea
Curajul îi ajută să fie inovativi, îndrazneţi şi cu rezultate de talie mondială. sunt încrezători pentru că sunt profesionişti şi siguri pe ei. Și sunt inspiraţi, entuziaşti şi pasionaţi pentru că îşi doresc să aibă succes.
Parte a grupului norvegian Orkla, listat la bursa din Norvegia, Orkla Foods România a achiziţionat, începând din anul 2002, mai multe companii locale. Tomi, Bunătăţi de la Bunica, Ardealul, Linco şi Unirea sunt o parte dintre brandurile diviziei retail a companiei Orkla Foods România, care alături de divizia Business to Business a ingredientelor profesionale formează unul dintre jucătorii importanţi în industria alimentară. Portofoliul grupului Orkla este rezultatul a cinci divizii de business. Modelul multi-local de business permite crearea sinergiilor între companiile grupului, obţinute prin împărtăşirea bunelor practici si a celor mai eficiente funcţii suport. Compania dezvoltă mai multe produse locale în fabricile din Bucureşti, Covasna şi Iaşi. Are 400 de salariţi, cu o medie de vârstă de 40 de ani, şi este unul dintre principalii angajatori din Covasna şi Iaşi. Managerul de Resurse Umane al companiei, Ionuţ Popa pune accentul pe antreprenoriat. Iar antreprenoriatul presupune că oamenii nu lucrează într-o cutiuţă bine definită ci au un rol clar în organizaţie şi obiective, care sunt însoţite de delegarea responsabilităţii şi autorităţii.
Cultura grupului norvegian are 12 principii. Care sun principiile pe care le-aţi adaptat pentruOrkla România?
Grupul Orkla are trei valori: curaj, încredere şi inspiraţie. Curajul ne ajută să fim inovativi, îndrazneti, să fim cu adevărat de talie mondială. O valoare esenţială care ne motivează să mergem mai departe şi să ne asumăm riscuri. Oamenii curajoşi caută cele mai înalte culmi şi iubesc să câştige. Ei îndrăznesc să spună atunci când lucrurile merg într-o direcţie greşită, se angajează în discuţii solicitante şi iau decizii dificile. Şi evident, fiecare dintre aceste valori înseamnă câte ceva pentru fiecare om din organizaţie. Curaj pentru oamenii din vânzări înseamnă altceva decât pentru un om din departamentul financiar, care este curajos dacă reuşeşte să vină cu o soluţie inovatoare, care aduce o schimbare în organizaţie. Curaj în vânzări înseamnă asumarea anumitor riscuri care pot să aducă mai multă valoare.
Încrederea înseamnă pentru noi faptul că oamenii de încredere sunt văzuţi ca fiind profesionişti, cu multe aptitudini şi siguri de ei. Oamenii au încredere în noi, pentru că ne respectăm promisiunile. Ne asumăm responsabilitatea în faţa consumatorilor, a clienţilor, a proprietarilor şi a întregii societăţi, oferind siguranţă. Suntem dedicaţi, nu dăm înapoi şi depăşim obstacolele cu promptitudine. Gândim şi acţionăm pe termen lung. Inspiraţi, în sensul că oamenii entuziaşti sunt pasionaţi şi îşi doresc să aibă succes. Ei inovează în permanenţă. Ne place să fim o sursă de inspiraţie pentru consumatori, clienţi şi parteneri, la fel cum ei sunt o sursă de inspiraţie pentru noi. În acelaşi timp avem două valori tradiţionale în Orkla Foods România: pasiune şi antreprenoriat. Vrem să existe pasiune în tot ceea ce se întâmplă în organizaţie, de aceea vrem ca oamenii să se simtă bine cu ceea ce fac şi să se potrivească cu rolurile pe care le au, pentru că altfel pasiunea nu există. Cred că citatul care ne descrie cel mai bine spiritul antreprenorial este: „Antreprenors need of spirit of pirat and executions skill of navy sales”.
Mă duce gândul automat să vă întreb care este nivelul de engagement şi de retenţie în companie?
Nivelul de engagement este de 80%, iar numărul oamenilor care pleacă este foarte mic, tocmai pentru că oamenii se simt bine cu ceea ce fac aici. Au şi libertatea şi responsabilitatea de a face lucruri şi văd importanţa rolului lor în organizaţie. Sunt oameni dedicaţi. Fie provin din companiile achiziţionate deOrkla fie au venit din alte companii şi au găsit aici locul în care pot construi.
Cum reuşiţi să creşteţi bazându-vă pe aceleaşi valori într-o lume în continuă schimbare?
Punem oamenii pe primul loc, e adevărat toate companiile declară asta, dar pentru că nu avem acea structură strictă şi proceduri stricte, oamenii sunt cei care aduc valoare.
Cum încurajaţi oamenii să fie creativi şi să aducă valoare?
Au libertatea de a face lucruri, observăm ce le place să facă şi ce ştiu să facă. Pot da exemplul lui Adrian Păsărică, Senior Brand Manager care se ocupă de brandurile Tomi şi La Bunica şi care este şi MC. Pe lângă business el este unul dintre organizatorii OFR Motivation – întâlnirea noastră anuală. Nu este singurul, fiecare om din organizaţie are libertatea de a face şi lucruri care îi plac şi care ne sunt utile.
Cum aţi reuşit să uniformizaţi culturi din mai multe fabrici, din mai multe zone sub aceleaşi principii?
În primul rând reuşim pentru că facem ceea ce spunem. În al doilea rând, valorile sunt cele care strâng oamenii în aceeaşi unitate şi chiar dacă cele trei valori vin de la grup, ele nu sunt diferite faţă de ceea ce făceam şi simţeam în organizaţie, astfel că oamenii văd un mers constant în aceeaşi direcţie.
Cum s-au integrat valorile nordicilor în România? Se ştie că ei sunt mai reci, mai stricţi, mai serioşi în comparaţie cu noi.
Nordicii sunt foarte prietenoşi, nu sunt deloc reci. Există căldură şi respect în ceea ce fac ei. Am avut aceeşi percepţie faţă de norvegieni, dar am descoperit oameni foarte joviali, foarte calzi. Ei încearcă să ajute cel mai mult ţările şi culturile în păstrarea tradiţiilor, în dezvoltarea unor lucruri care nu merg foarte bine. Cel mai bun exemplu este implicarea Orkla în susţinerea educaţiei copiilor, printr-un parteneriat de tradiţie pe care îl avem cu Asociaţia Salvaţi Copii. Cu doi ani în urmă, compania a investit 250.000 de euro în construirea unei case la Hemeiuşi, pentru opt copii. Am comunicat informaţia pentru pentru a da un model de implicare şi responsabilizare faţă de oameni. Norvegienii susţin frecvent astfel de cauze. Şi noi avem astfel de iniţiative. În team buildingul de anul trecut am renovat şi recondiţionat câteva clase dintr-o şcoală din Covasna. A fost o acţiune de suflet, oamenii au făcut lucruri frumoase împreună. De obicei, în team building vrem să ne cunoaştem, să facem diverse exerciţii, dar de data asta a rămas ceva în urma noastră. Să vezi copii care s-au bucurat pentru că au intrat într-o clasă primitoare la 15 septembrie a fost de mare încărcătură emoţională. Anul acesta la team building am organizat campionatul OFI Cup, campionat de fotbal cu toate companiile din divizia noastră în care au participat 19 echipe de fotbal mixte, băieţi şi fete – cinci băieţi şi trei fete. Am organizat evenimentul cu resurse interne în proporţie de 80%. Imnul compus de noi cu ocazia acestui eveniment a plăcut atât de mult, încât a fost preluat de Grup ca Imn Oficial al campionatului.
În toate brandurile cumpărate aţi păstrat managementul şi oamenii. Mi se pare foarte important. Nu toate companiile fac asta. De ce aţi preferat această variantă?
Nu suntem de părere că noi le ştim pe toate. Dacă unii oameni au crescut un business şi l-au făcut să fie de succes, astfel încât să fie achiziţionat, înseamnă că fac bine acel business. Şi atunci, decât să strici un lucru bun mai bine înveţi din acel lucru şi vezi ce poţi să imporţi în organizaţie. Acesta este principiulOrkla şi face parte din cultura multilocală. Avem un mix de culturi, fiecare are amprenta ei în organizaţia din care face parte iar noi încercăm să învăţăm unii de la ceilalţi, fără a face procese centralizate, sau lucruri doar de dragul de a fi făcute.
Care sunt programele, cursurile de care beneficiază salariaţii pentru a se dezvolta?
Ne dorim să punem mai mult accentul pe pastile de training din două motive: pentru că din experienţă programele mari de trainig aduc teorie dar mai puţină practică şi atunci noi vrem să punem accent pe dezvoltarea pas cu pas, aşa cum facem şi în business. Apoi este important ca programul să fie adaptat nevoilor oamenilor. Au nevoie să înveţe cum gândeşte un retailer şi cum poate negocia mai bine. Ne dorim să împărtăşim din experienţa anumitor oameni din organizaţie şi acesta este unul din obiectivele departamentului nostru de HR. Ne gândim la oamenii din financiar care pot să îi ajute pe colegii de la vânzări, sau colegi din operaţiuni care implementează un sistem de îmbunătăţire continuă cu instrumente şi concepte care pot fi folosite şi în restul organizaţiei. Suntem de acord că putem greşi şi nu pedepsim greşeala ci încurăjăm oamenii să găsească soluţii pentru greşeli.
Nu avem un program mare de dezvoltare ci mai multe programe de care avem nevoie. Unul dintre evenimentele noastre, care îmbină partea de strategie cu partea de motivare este evenimentul pe care îl organizăm anual – „Oferă-i motivation!”. Evenimetull este structurat pe modelul unui Tock Show şi include Gala cu premii pentru proiectele noastre şi zona de dezvoltare personală şi invităm un speaker care ne vorbeşte despre valori şi principii de business.
Atunci când faceţi recrutări aveţi în vedere recomandările salariaţilor?
Da, însă delimităm zona profesională de cea personală, pentru a nu aduce prieteni sau rude în relaţii de subordonare. Avem destul de mulţi oameni recrutaţi prin recomandări pentru că oamenii noştri sunt cei mai buni ambasadori ai culturii noastre şi ştiu cel mai bine ce profil de oameni se integrează în cultura noastră.
Aveţi şi familii care lucrează în Orkla?
Avem şi la Bucureşti, iar în Covasna sunt şi mai multe familii. Singura condiţie este să nu existe raporturi de subordonare între ei.
Cum se pot transforma evenimentele sensibile, gen şedinţe de raportări în evenimente detensionate?
Niciodată nu intrăm într-o şedinţă cu ideea că ne vom certa. Discuţiile sunt deschise şi găsim soluţiile. Nu luăm nimic personal şi ne concentrăm pe găsirea soluţiilor.
Cum construiţi lideri?
Oamenii cresc în organizaţie şi cunosc cultura. Este important ca liderul să împărtăşească valorile organizaţiei şi ale noastre şi să le transmită oamenilor pe care îi coordonează. Atunci când vorbim de pasiune şi de antreprenoriat trebuie să seteze acel mediu în care oamenii să se simtă bine să pună pasiune în ceea ce fac şi să aibă libertatea de a face lucruri.
Cum construiţi pepiniera de talente?
Începând din acest an avem un instrument de identificare al potenţialului de creştere şi implicit setarea nivelului talentului şi discutăm de potenţial vizibil sau mai puţin vizibil. Nu punem etichete, dar avem o părere despre un om dacă îşi arată sau nu potenţialul de creştere. Dacă constatăm că un om nu are potenţial de creştere identificăm cauzele. Noi ne uităm la trei lucruri importante: capacitatea de a învăţa lucruri noi, credibilitatea în organizaţie şi dorinţa de a face mai mult. Dacă sunt întrunite toate cele trei criterii considerăm că este un potenţial de creştere vizibil, dacă nu, vedem care sunt motivele din spate pentru care cele trei criterii nu sunt îndeplinite. Putem să acceptăm că oamenii nu vor să se dezvolate mai mult şi se simt foarte bine făcând ceea ce fac, nu vor o responsabilitate mai mare. Nu este nimic rău în asta Dar dacă este demotivat, trebuie să vedem ce îl demotivează. Idendificând factorii demotivanţi ştim cum să îl ajutăm să se dezvolte.
Aveţi mai multe generaţii care lucrează împreună. Cum îi faceţi să lucreze bine împreună?
Trebuie să ştim cum să comunicăm cu fiecare dintre ei. Pe un om care se apropie de pensie trebuie să îl pui într-un rol în care experienţa lui să fie valorificată, pentru că cei care au maturitate ştiu să facă lucrurile bine.Tinerilor trebuie să le dăm tot mai multe provocări, ghidându-i către ceea ce trebuie să facă.
Ce beneficii acordaţi angajaţilor?
Ne dorim să oferim acele beneficii care să fie utilizate de către oameni. Putem include de la intrumente de lucru, care au şi utilizare personală: laptop, maşină, telefon dar şi pachetele de servicii medicale de la Regina Maria, bonusuri acordate pentru împlinirea unui număr de ani în organizaţie, prime de vacanţă, prime de Crăciun şi de Paşte, bonusuri de performanţă, la care se adaugă pachetele lunare cu produse. De asemenea, facilităţile mediului de lucru prietenos de la birou. Avem şi un program cu biciclete pe care angajaţii le pot folosi pentru a se deplasa la serviciu, avem şi facilităţi de duş, atât în sediul central cât şi în fabrici, o bucătărie utilată, pentru a ne simţi la birou la fel ca acasă. Pasul următor este să acordăm beneficii flexibile, care ţin de sănătate, de fitness, asigurări de viaţă şi de sănătate. Trebuie să găsim acele beneficii care ni se potrivesc.
Angajaţii vă solicită anumite beneficii?
În fiecare săptămână primesc o propunere, un e-mail privind o idee de dezvoltare pe care putem să o abordăm. Orice propunere relevantă este luată în considerare, chiar dacă nu a fost programată şi bugetată, dacă reuşim să găsim soluţii.
Cât de mult depindeţi de deciziile din Norvegia în privinţa salariaţilor?
Toate deciziile sunt luate de noi. Din Norvegia ni se spune care este procentul dedicat salariilor, stabilit în funcţie de ceea ce se întâmplă în piaţa românească.
Din cei 400 de angajaţi, mai mult de jumătate lucrează în producţie, în cele 3 fabrici. În fabrici exista odată tradiţia de a lua produse pentru acasă, fără a cere acordul cuiva. Cum aţi împiedicat această practică?
Aşa ceva nu se mai întâmplă. Pachetele lunare pe care le oferim oamenilor sunt menite să satisfacă nevoile acestora în ceea ce privesc bunurile pe care ei le produc. Oamenilor li s-a explicat că există reguli, sunt resonsabili şi ştiu că ceea ce produc merge către client şi succesul organizaţiei şi al fabricii depinde de satisfacţia clientului.
În perioada de criză au prosperat companiile care au venit în întâmpinarea cerinţelor clienţilor, fiind cu un pas înaintea lor. Ce aţi făcut în acest sens?
Succesul organizaţiei vine din cultura organizaţiei: viziune, misiune, valori, din claritatea strategiei şi din agilitatea organizaţiei rezultată din capacitatea de a răspunde nevoilor consumatorilor, pentru că anticipează şi se adaptează schimbărilor din piaţă şi creşte organic şi structural. Concentrarea noastră pe client este cunoscută de fiecare om din companie. Noi vorbim de consumatori şi de clienţi. Consumatorul este cel care ne cumpără produsele din magazine iar clienţii sunt distribuitorii, retailerii, artizani ş.a.m.d. Important este ceea ce îşi doresc oamenii. Şi ei îşi doresc produse din ce în ce mai sănătoase.
Cei mai buni promotori ai produselor sunt chiar proprii angajaţi. Se spune despre margarină că nu este sănătoasă, despre pateuri la fel.
Aveam aceeaşi percepţie despre margarină. Până când am venit în Orkla şi am vizitat fabrica din Vitan şi colegii mi-au arătat cum se fabrică margarina, care este un mix între uleiuri şi grăsimi. Principalele uleiuri folosite sunt cele de palmier, rapiţă şi floarea soarelui. După mixarea acestor uleiuri se adaugă betacaroten pentru culoare, şi conservanţi pentru a nu se altera. Focusul nostru este să eliminăm pe cât posibil E-urile. În loc de acid citric folosim suc de lămâie, betacaroten în loc de coloranţi.
Cum faceţi să produceţi şi natural şi la preţ competitiv?
Ne asigurăm că avem furnizori de materii prime corecţi şi cu preţuri competitive. Preferăm să importăm carnea din pateuri pentru că avem garanţia calităţii.
Dacă consumatorul îşi doreşte un produs natural, cu siguranţă acesta nu poate avea cel mai mic preţ. Şi atunci, unii oameni se uită la preţuri şi vor face întotdeauna compromiuri la calitate.
