Un articol de Silvia Marin, Senior Consultant, Hart Consulting
În primul rând, valorile împărtășite în echipă sunt cele care susțin atingerea obiectivelor și asigură un climat pozitiv. Apoi, la fel de importante, sunt rolurile funcționale clare, deținute de oamenii potriviți. Iar dintre toate aceste aspecte, rolurile psihologice sunt extrem de importante pentru o funcționare robustă a echipei. În acest sens, Gordon Curphy şi Robert Hogan definesc în cartea lor – „The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams” – rolurile în cadrul unei echipe, în funcție de o serie de orientări posibile:
- Orientarea spre rezultate: cei care coordonează eforturile şi oferă direcție celorlalți pentru atingerea rezultatelor;
- Orientarea spre relații: membrii echipei preocupați de moralul celorlalți, eficienți în construirea de relații coezive;
- Orientare spre procese: cei preocupați de implementare, de modul de executare şi utilizare a procedurilor şi a sistemelor în completarea sarcinilor;
- Orientare spre inovație: inovatorii care identifică repede tendințe și găsesc soluții creative atunci când echipa are nevoie să se adapteze la noi condiții și cerințe;
- Orientare spre pragmatism: cei care evaluează din punct de vedere practic ideile şi propunerile, oferind soluții ancorate în realitate.
Acest model prezintă o hartă în care toată lumea are un rol de jucat. Specialiștii de HR sunt de acord că, pentru a obține rezultate notabile, rezultatele evaluării echipei trebuie puse în contextul în care operează aceasta: industrie, obiectivele echipei, cultura organizației etc. În echipele în care aceste roluri psihologice nu sunt bine reprezentate de membrii lor, apar probleme și disfuncționalități. Astfel, profilul de echipă Hogan ajută managerii să înțeleagă punctele forte, ariile de dezvoltare și cultura echipei pentru a maximiza performanța.
Studiu de caz
Un bun exemplu în acest sens este o echipă de management din industria IT cu care am colaborat recent. CEO-ul companiei aprecia pragmatismul și organizarea echipei, însă resimțea lipsa unui leadership mai asumat și vizibilitatea scăzută pe care membrii o aveau în organizație. În urma unei evaluări, rezultatele au confirmat observațiile sale. O mare parte din echipă părea mai mult pasivă și reactivă în soluționarea problemelor.
În urma evaluării de echipă, membrii au înțeles modul în care erau percepuți de către ceilalți din organizație și motivele pentru care punctele lor forte anterioare erau acum contraproductive (erau utilizate în exces – efectul de multiplicare). Echipa a conturat un plan de acțiuni concrete, iar cu efort, perseverență și coaching, membrii organizației au reușit să dezvolte noi modalități de abordare a problemelor.
În concluzie, atunci când echipele și liderii se concentrează pe mobilizarea punctelor forte colective și sunt deschiși către feedback privind ariile de îmbunătățire, există șanse mult mai mari de a profita de oportunitățile potrivite și de a maximiza câștigurile. Această abordare pune echipele, și în cele din urmă organizațiile, în cea mai bună poziție pentru succes.
Acest material a fost preluat din numărul 58 al Revistei HR Manager. Pentru detalii despre abonare click aici.
