O companie trebuie să pună oamenii în centrul tuturor activităţilor şi proceselor. Este vorba despre crearea de campanii coerente şi relevante la nivel intern, făcute pentru oameni. Comunicarea nu trebuie să fie complicată. Aceasta trebuie să fie doar autentică şi simplă, să se facă ţinând prezent faptul că suntem toţi oameni mutidimensionali, atât cu părţi bune, dar şi cu părţi mai puţin încântătoare. Asta înseamnă pentru mine „human to human” sau „de la om la om”.
„HR disruption” e un „hot topic” în companiile din întreaga lume. De care parte a baricadei sunteţi? „Disrupt or be disrupted” sau „just go with the flow and adapt to it”?
Mă regăsesc foarte mult în tabăra celor care susţin HR disruption. Este destul de clar faptul că organizaţiile trebuie să adopte noi modalităţi de a concura pe pieţele în care operează. Dar cea mai importantă este dezvoltarea de produse şi servicii care să satisfacă nevoile actuale ale consumatorului, declanşând, astfel, inovaţia în domeniul în care activează… aşa cum face şi Philip Morris International – prin dispozitivul IQOS, care încălzeşte tutunul şi nu-l arde, creând o ,,ruptură” în industria de tutun şi într-un ritual de consum consacrat. Modul în care compania inovează serviciile sau produsele pe care le gândeşte pentru consumatori se reflectă perfect şi pe plan intern. Inovaţia nu poate fi doar la nivel de produs sau serviciu, trebuie să vină din interior, pentru că angajaţii sunt aceia care fac posibil orice proces de transformare.
Aşadar, modelele actuale de inovaţie din cadrul companiilor deschid noi drumuri pentru structuri non-ierarhice inovatoare, contingente şi bazate pe date, axate pe consumator, dar şi pe scopuri.
Tehnologiile disruptive schimbă modul în care lucrăm, dar şi companiile pentru care lucrăm, adesea la un nivel fundamental. Aceste tehnologii ar trebuie să fie utilizate pentru a îmbunătăţi şi industria de resurse umane. Ele stimulează eficienţa, iar atunci când sunt folosite corespunzător, pot transforma locul de muncă al unui angajat într-o forţă a productivităţii.
Totuşi, cu atât de multă atenţie acordată tehnologiei, este uşor să uităm că oamenii sunt vitali organizaţiei. Tocmai de aceea specialiştii în resurse umane sunt atât de importanţi. În final, punerea oamenilor în mijlocul acţiunii, dar şi pe primul plan, este ceea ce facem în fiecare zi, ca oameni de HR. Aşadar, în loc să rămânem blocaţi pe aceşti „de ce?” ai HR disruption, ar trebui să ne întrebăm: „Cum pot oferi specialiştii din resurse umane toate instrumentele de care au nevoie angajaţii pentru joburile din ziua de astăzi? Cum se mulează aceste soluţii pe aşteptările lor, care sunt într-o continuă dezvoltare?”
Care e (sau ar trebui să fie) rolul HR-ului în zilele noastre, în contextul schimbărilor tot mai dese la nivel de paradigmă de business şi în contextul evoluţiei tehnologice? (mă refer aici la A.I., care, la un moment dat, va prelua o mare parte din munca HR-ului).
Resursele umane reprezintă, în acest moment, un departament mai relevant decât era în trecut, datorită acestei evoluţii a tehnologiei. Analizele şi rapoartele care sunt acum disponibile datorită tehnologiei, informaţiile masive şi relevante sintetizate în tendinţe şi, uneori, în câteva tabele şi grafice, au transformat un departament de modă veche în ceva esenţial procesului general de luare a deciziilor din cadrul companiilor.
Datorită informaţiilor furnizate de inteligenţa artificială au apărut modele care indică tendinţe şi care pot face proiecţii ce facilitează luarea deciziilor, chiar cu luni sau ani în avans.
Tehnologia este cea care transformă ceva mai degrabă privit ca fiind subiectiv într-un concept care este, practic, matematic. Dacă în trecut erau văzute de către celelalte departamente ale unei organizaţii ca fiind haotice şi neorganizate, resursele umane şi informaţiile de personal pot fi tratate, în prezent, ca o unitate decizională şi strategică importantă la nivel de business.
Desigur, există şi riscuri de utilizare a inteligenţei artificiale atunci când se lucrează cu oamenii. Putem deveni mai insensibili şi chiar ne putem pierde componenta umană. Evaluarea oamenilor prin intermediul algoritmilor este o modalitate de eficientizare a proceselor, dar nu trebuie să uităm să păstrăm contactul uman, deoarece acesta este cel mai important „bun” dintr-o organizaţie.
Inteligenţa artificială are, în acelaşi timp, şi capacitatea de a facilita relaţiile, în special în companiile cu un număr mare de angajaţi. Cu toate acestea, fără o doză de control şi fără anumite constrângeri, acest lucru poate distruge şi transforma aceste relaţii, ceea ce poate duce, în final, la o organizaţie care funcţionează pe baza eficienţei, dar care uită valorile sale umane – lucru pe care resursele umane nu ar trebui să îl permită.
Cât e intuiţie, cât e chimie şi cât e analiză la rece a competenţelor în procesul de recrutare?
Ştim că nu există o analiză comportamentală tehnică absolut infailibilă, iar acelaşi lucru este valabil şi pentru analiza obiectivă a competenţelor unui candidat, într-un proces de selecţie. Ceea ce este important pentru mine este conştiinţa de sine. Cu toţii suntem influenţaţi de propriile experienţe şi, dacă nu suntem conştienţi şi nu depunem eforturi mari pentru a identifica acest lucru, posibilitatea de a lua o decizie proastă într-un proces de selecţie este mai mare.
Să te cunoşti bine pe tine, dar şi dinamica şi profilul echipei tale: acesta e singurul lucru cu adevărat important în procesul de selecţie. Trebuie să cunoşti zonele în care tu şi echipa ta nu sunteţi buni şi în care altcineva, complet diferit de voi, poate aduce valoare. Acest lucru poate îmbunătăţi semnificativ performanţa echipei tale.
A avea un mediu favorabil şi a accepta caracteristicile individuale ale persoanelor: asta creează echipe performante.
Spuneaţi (într-un material publicat în Revista Cariere) că aţi dezvoltat un program pentru tinerii Millennials care au potenţial pentru funcţii de managagement. De ce credeţi că nu vedem mai multe asemenea programe în piaţă?
Chiar dacă sună nemaipomenit, adevărul este că acesta nu este un exerciţiu uşor. Trebuie să investeşti mult timp şi multe resurse pentru a pregăti o academie internă în care oamenii să fie instruiţi să conducă proiecte reale, în afara domeniului lor de expertiză. Este riscant, necesită mult timp şi presupune ca aceşti oameni să fie scoşi din posturile lor pentru a fi dezvoltaţi. Trebuie să ai o infrastructură corectă şi o mentalitate adecvată pentru a face ca acest lucru să funcţioneze.
După părerea mea, acesta este un succes numai dacă prioritatea companiei este să dezvolte la maximum potenţialul fiecărui angajat şi să investească în cei ce pot ajunge viitori lideri în organizaţii.
Cum se împacă autonomia cu procedurile în cazul unei companii internaţionale?
Corporaţiile mari, precum Philip Morris International, nu pot funcţiona propice fără a avea proceduri. Într-un fel, aceste proceduri garantează şi autonomia. Acestea oferă libertatea de a şti care sunt aşteptările şi, în acest fel, se pot planifica şi organiza autonom activităţile din cadrul companiei, mai degrabă decât să se aştepte ca şeful direct să spună ce trebuie făcut în continuare sau, dacă se iniţiază un proiect, nu va fi nevoie să fie refăcut totul doar pentru că nu a existat sincronizare cu perspectiva managementului.
Dacă unele aspecte sunt peste nivelul de competenţă a angajatului, acesta poate fi proactiv şi poate iniţia procesul pentru a i se accepta ideile. Când sunt îmbinate procedurile cu o abordare de îmbunătăţire continuă, autonomia şi procedurile vor merge mână în mână.
În acelaşi timp, dacă se exagerează cu procedurile, va fi diminuată capacitatea oamenilor de a-şi folosi abilităţile şi capacităţile fundamentale şi, de asemenea, creativitatea lor va avea de suferit.
Aşadar, sfatul meu ar fi acesta: înainte de a lua în considerare iniţierea unei alte proceduri, să fie luat în considerare impactul pe care îl poate avea asupra creativităţii din organizaţie sau asupra echipei. Deşi structura poate crea coerenţă în acţiunile angajaţilor, aceasta poate diminua, totodată, dorinţa unui angajat de a gândi proactiv şi creativ. În schimb, ar trebui să implicăm angajaţii în formularea ghidurilor şi să creăm un mediu în care procedurile sunt dinamice, nu statice. Rezultatul va fi un mediu creativ şi un moral ridicat al echipei.
Trecând şi în zona de business efectiv, cum arată strategia dumneavoastră de HR pe termen scurt/mediu? Întreb de termen scurt/mediu pentru că realitatea în care trăim sabotează ideea de plan pe termen lung…
Noi transformăm industria tutunului şi vieţile consumatorilor prin produsele cu tutun încălzit, care au potenţial de reducere a riscurilor asociate fumatului, iar în calitate de specialist în resurse umane, eu, împreună cu echipa mea, vrem să facem posibilă această transformare prin:
• Construirea unei mentalităţi axate pe consumatori, pe lideri îndrăzneţi şi pe noi modalităţi de lucru care să asigure cadrul ideal pentru o transformare permanentă.
• Construirea unei organizaţii aflată în permanenţă în proces de învăţare, care să permită colegilor noştri şi companiei să fie „ahead of the curve”.
• Creşterea procentului de retenţie, dar şi inspirarea diverselor talente prin faptul că suntem pe deplin orientaţi către oameni.
• În cele din urmă, dorim să transformăm modul în care lucrăm prin stimularea fluidităţii organizaţionale şi prin oferirea de soluţii de HR care permit o experienţă interesantă a angajaţilor (mai multă agilitate, o mai bună colaborare şi spirit antreprenorial).
Cât de departe credeţi că va ajunge lupta dintre companii la nivel de pachete salariale?
Dinamica crescută a forţei de muncă exercită presiuni asupra pachetelor salariale, companiile simt nevoia de a-şi adapta bugetele şi politicile salariale pentru a atrage angajaţii de care au nevoie şi pentru a-şi îndeplini obiectivele de afaceri. Cu o rată foarte scăzută a şomajului în oraşele mari, în special în Bucureşti, şi o tendinţa economică în creştere, ne aflăm pe o piaţă în care „războiul” pentru talente va continua să se intensifice.
În acest context, dar şi în contextul în care vedem noi companii multinaţionale care intră pe piaţa din România şi tot mai multe investiţii, mă aştept ca tendinţa să fie în continuare aceea de a exista o presiune pentru a creşte salariile. Dar nu este vorba doar de aspectele financiare. Pe măsură ce piaţa forţei de muncă devine din ce în ce mai dinamică şi mai competitivă, numărul angajatorilor care oferă diferite tipuri de beneficii va creşte, mai ales prin prisma faptului că generaţiile noi apreciază foarte mult flexibilitatea la job şi iau în calcul, de exemplu, diverse beneficii (programe de well-being, un program de lucru flexibil, camere de relaxare sau de joacă) atunci când decid dacă să rămână într-o companie sau să aleagă un alt drum.
Care sunt predicţiile Dumneavoastră pentru piaţa muncii din România, cum credeţi că va evolua în următorii ani?
După părerea mea, perspectivele de angajare pe piaţa din România vor continua să crească în următorii ani, iar un loc aparte îl va avea forţa de muncă specializată. Acest lucru va determina o competiţie puternică între companii, care vor concura activ pentru a atrage talent specializat (nu numai la nivel naţional, ci şi la nivel european, din cauza faptului că tot mai mulţi specialişti aleg să lucreze în afara României). Opinia mea este că angajatul român are capabilităţi foarte bune, care încep să fie recunoscute la nivel internaţional.
În acelaşi timp, cred că sistemul educaţional din România are potenţialul de a se îmbunătăţi şi de a oferi o pregătire adecvată.
Compania dumneavoastră a fost desemnată, chiar în acest an, Global Top Employer. Spuneaţi într-un interviu că această distincţie presupune o evaluare riguroasă a practicilor de HR, de la modul în care e făcută recrutarea, la oportunităţile de dezvoltare care le sunt oferite angajaţilor. Ce provocări şi/sau responsabilităţi aduce cu sine acest titlu?
Desigur, această onoare vine cu o mai mare responsabilitate. Va trebui să continuăm să ne provocăm pentru a ne îmbunătăţi şi susţine bunele practici pe care le avem şi, totodată, să continuăm să inovăm şi să conducem piaţa.
Sunt benefice etichetele generaţionale HR-ului, îi fac vreun bine?
Este important să ne segmentăm angajaţii în timp ce segmentăm consumatorii. Să îi punem în centrul a ceea ce facem. Trebuie să le analizăm nevoile şi să le construim profilul în aşa fel încât să le putem oferi cea mai bună experienţă de angajator pe care o pot găsi în piaţă. Aceste etichete ne ajută să facem acest lucru.
În acelaşi timp, aceste etichete ne pot conduce la concluzii şi prejudecăţi care ar putea să nu fie adevărate şi trebuie să fim conştienţi de acest lucru, care este la fel de important. Deci, un plan de dezvoltare individual este ceea ce propunem fiecărui angajat. Aceştia ar trebui să fie stăpâni pe propria dezvoltare. De aceea, de exemplu, în programul nostru dedicat celor din generaţia Millennials nu am pus niciun fel de vârstă. Pur şi simplu am spus: toţi cei care simt că fac parte din această generaţie pot aplica pentru acest program.
Care a fost cel mai cel mai interesant candidat cu care aţi stat faţă în faţă? Sau candidatul care v-a plăcut cel mai mult.
Această întrebare este simplă. Echipa mea actuală de resurse umane din România, care este şi cea mai bună de pe piaţă.
Cum arată cel mai bun CV pe care l-aţi ţinut în mână până acum?
Simplu, concis, care arată ce cunoştinţe are candidatul despre compania la care aplică, dar prezintă, de asemenea, şi partea sa personală. Dacă eşti creativ în modul în care prezinţi toate aceste lucruri, poţi captiva atenţia unui specialist în HR şi îl poţi face curios, ceea ce, în final, îl determină să vrea să te cunoască la interviu.
