Cum accelerăm diversitatea de gen în leadership în mediul de business actual?

În urmă cu nici o lună citeam despre două antreprenoare din Australia care au ,,inventat” un cofondator bărbat pentru website-ul lor de artă.

de Armina Dobrică,
Leadership Consultant, Brainovate

Kate şi Penelope se loveau constant de reticenţa designerilor şi a creatorilor de modă, majoritar bărbaţi, aşa că l-au creionat în organigrama startup-ului lor pe Keith Mann (ironic, nu?), partenerul lor invizibil şi tăcut care răspundea exclusiv la mesaje scrise. Trucul a funcţionat şi afacerea a luat amploare. Abia după ce s-au asigurat că au construit o bază solidă pentru businessul lor, Kate şi Penelope i-au dat voie lui Keith să exploreze şi alte opţiuni de carieră, iar acum îşi conduc singure compania.

Sigur că povestea stârneşte zâmbete, dar ridică şi o serie de întrebări. Ce îi face pe bărbaţi, în accepţiunea unora, mai credibili în parteneriatele de afaceri? De ce în anumite cercuri persistă ideea că femeile sunt mai puţin capabile să conducă organizaţii? Cum arată viitorul într-o lume care recunoaşte tot mai des importanţa diversităţii şi a egalităţii de gen? Şi – probabil cea mai importantă întrebare – ce putem face pentru a susţine progresul în leadership?

În mod tradiţional, cercetările abordează separat comportamentele şi atitudinile înnăscute ale celor două sexe şi înaintează truisme de tipul: ,,bărbaţii sunt mai orientaţi către rezultate şi rezolvarea problemelor, au un spirit competitiv mai dezvoltat decât al femeilor, care sunt mai preocupate să creeze comunităţi bazate pe relaţii constructive, pe colaborare şi pe identificarea de noi oportunităţi”. Unii, însă, susţin că până şi această manieră de a prezenta lucrurile întăreşte polarizarea diferenţelor dintre sexe şi, inevitabil, ridică o nouă barieră pentru femei în calea succesului lor.

,,Coach”-ii care lucrează în special cu femei identifică adesea în rândul lor o lipsă de încredere şi de îndrăzneală. Uneori, vestitul ,,tavan de sticlă” este impus chiar de noi şi – în acest context – o cultură organizaţională axată pe promovarea diversităţii poate veni în ajutorul schimbării acestei percepţii limitative. De fapt, vorbim mai mult despre un sistem de susţinere care creează un cadru autentic pentru facilitarea accesului la poziţii de top şi, implicit, pentru dezvoltarea viitoarelor femei-lider.

Lent, peisajul se schimbă. Potrivit raportului ,,Women In The Board Room”, publicat în 2016 de Deloitte, 15% dintre poziţiile de top management sunt ocupate acum de femei. În acest context, companiile trebuie să se asigure constant că diversitatea de gen este văzută ca un avantaj competitiv şi să pună accent pe programe de mentoring şi de coaching care încurajează femeile să-şi dorească şi să-şi asume roluri de conducere.

Din acest motiv, managerii de HR trebuie să fie agili şi inspiraţi atunci când vine vorba de alegerea furnizorilor de training. Evitaţi facilitatorii care repetă mecanic aceleaşi clişee despre ceea ce este un lider şi le asociază exemple sau roluri bazate, de asemenea, pe idei şi teorii perimate. Dacă aruncăm o privire în jur, vom constata că încă mai există aşa-numiţii ,,guru” ai leadershipului şi autori de cărţi cu convingeri tradiţionale, conservatoare sau chiar religioase despre rolul femeii. Înainte să bateţi în cuie o colaborare, aflaţi care este poziţia acestor furnizori faţă de diversitate şi cum se traduce ea în procesele de recrutare din propria companie. E fascinant cum, la întrebările potrivite, poţi primi răspunsuri surprinzătoare, uneori chiar tulburătoare. Realitatea este că programele de training şi dezvoltare trebuie să fie centrate pe calităţi şi trăsături ,,neutre”, care construiesc şi dezvoltă lideri indiferent de sex, vârstă, naţionalitate sau de orice alt criteriu social: talentul de a inspira şi de a transmite o viziune, abilitatea de a construi relaţii autentice, deschiderea spre schimbare sau simţul răspunderii.

Specialiştii de la Google au petrecut doi ani cercetând echipele din organizaţia lor pentru a găsi managerul perfect. Zece mii de observaţii mai târziu, au înaintat o listă cu zece ingrediente-cheie, interesant distribuite, care au reconfigurat felul în care compania evaluează viitorii lideri:

l Sunt buni ,,coachi” pentru echipele lor;

l Îşi inspiră oamenii şi recurg la delegarea sarcinilor;

l Arată interes pentru succesul şi ,,well-being”-ul angajaţilor;

l Sunt productivi şi orientaţi către rezultate;

l Sunt buni comunicatori şi ştiu să asculte;

l Îşi ajută colegii să avanseze în carieră;

l Au o viziune şi o strategie clară pentru echipa pe care o conduc;

l Îşi păstrează cumpătul în situaţii tensionate;

l Îi ajută pe oameni să găsească soluţii creative pentru diverse probleme;

l Au abilităţi tehnice puternice şi le dau sfaturi colegilor.

Cât de uşor este să catalogăm fiecare trăsătură ca fiind eminamente feminină sau masculină? Exceptându-le pe cele două-trei care ies în evidenţă ca fiind ,,mai degrabă” specifice unui anumit gen, celelalte pot fi cu succes împărtăşite de toţi liderii.

În plus, observăm tot mai des o transformare a culturii organizaţionale, de la un sistem care pune pe primul plan expertiza tehnică, la o ,,comunitate” în care oamenilor le pasă: le pasă de colegi, simt că munca lor este relevantă pentru ceilalţi şi îşi asumă autentic responsabilitatea pentru propria persoană. Corelaţia dintre wellness şi productivitate se remarcă adesea empiric şi, în plus, cele mai recente studii confirmă că sănătatea şi fericirea angajaţilor se traduc în organizaţii performante. Aşadar, conceptul de ,,leadership wellness” le devine tot mai familiar companiilor progresiste.

Un lucru este sigur: trăim într-o lume tot mai incertă, mai imprevizibilă şi mai dinamică, iar liderii (diverşi şi diferiţi) trebuie să se adapteze la noi şi noi circumstanţe.

Dacă te afli într-o poziţie de conducere, descoperă motivaţiile din spate, înţelege comportamentul şi interacţionează cu oamenii într-un mod pe care ei îl înţeleg şi cu care empatizează. S-ar putea să descoperi că în echipă ai tipologii diferite şi că trebuie să-ţi modelezi atitudinea: de la felul în care delegi, la felul în care oferi feedback. Putem (şi chiar este benefic) să împrumutăm unii de la ceilalţi comportamentele pe care ni le dorim, câtă vreme există deschidere spre diversitate.

Şi, da, uneori această diversitate poate fi susţinută în plan concret prin amenajarea de creşe la sediile companiilor pentru mamele ,,de carieră” sau chiar prin încurajarea taţilor să stea acasă cu cei mici în primii lor ani de viaţă. Uneori se întâmplă, dar încă trăim într-o lume în care obiceiurile vechi mor greu. Recenta înregistrare cu comentariile sexiste ale preşedintelui Statelor Unite arată că mai avem cale lungă până să ne eliberăm de stereotipuri. Este responsabilitatea noastră să contestăm şi să respingem astfel de noţiuni şi trebuie să căutăm în mod constant modele pozitive care se aplică atât bărbaţilor cât şi femeilor.

Mai mult, cultura organizaţională nu se schimbă peste noapte, la fel cum nici percepţia oamenilor nu se transformă când baţi din palme. Ea este, adesea, un parteneriat şi un proces de durată pentru departamentele de HR şi companiile de training. Cursurile ,,pansament” au efect pe termen scurt, dar programele integrate dau rezultate durabile. Atunci când pleci la drum cu un furnizor, setează foarte clar destinaţia, oamenii cu care lucrezi trebuie să aibă disponibilitatea de a-ţi fi alături chiar şi atunci când peisajul se schimbă, când obstacolele sunt văzute doar ca provocări şi, în final, când efortul este unul congruent, care împinge organizaţia în direcţia potrivită. Dacă te bucuri şi de o companie plăcută între timp, cu atât mai bine.

Despre autor:

Armina Dobrică,