de Atena Enea
Cei care conduc organizațiile sunt oameni: au semne de întrebare, au vulnerabilități, pot greși, au nevoie de sfătuitori, de echipe în jurul lor capabile să-i susțină. Organizațiile sunt dependente de performanță, de rezultate, care pun presiune pe executivi. Coachingul executiv este una dintre metodele de dezvoltare naturală a leadershipului pentru că oferă exact acest timp de reflecție și de creștere naturală, în ritmul fiecărui lider în parte.
Prin coaching, liderii se reinventează. Atât pe ei cât şi organizaţiile pe care le conduc. Rodica Obancea, executive coach ne împărtăşeşte din experienţa pe care avut-o lucrând ca şi coach cu un lider din zona industriei grele, filiala locală a unei organizaţii multinationale. În organizaţia din România rezultatele nu erau cele mai bune, pe fondul unei puternice concurenţe, în grup, cu filiale din Polonia şi Rusia. Executivul din România şi-a asumat mandatul de a îmbunătăţi rezultatele dar şi de a ieşi din conul de umbră, în care era fliliala din România. Pe parcursul procesului de coaching, executivul a realizat că şi-a asumat un mandat greu, de unul singur. Organizaţia nu era foarte dornică de schimbare. A realizat că un singur om nu poate schimba o organizaţie – cultura organizaţională era una centrată pe lider, el fiind privit ca cel care trebuie să decidă, să aibă cea mai mare expertiză, cele mai bune soluţii, angajaţii fiind doar cei care execută. Executivul a conştientizat faptul că atât el, cât şi ceilalţi manageri întreţineau această cultură organizaţională centrată pe lider, prin simpla lor poziţionare în relaţie cu angajaţii – ei erau cei care munceau cel mai mult, la ei era intreaga responsabilitate. Una dintre deciziile pe care şi le-a asumat în procesul de coaching a fost de a nu mai valida acest tipar ineficient de acţiune în organizaţie, alegând să adopte un alt stil de conducere, în care şi el şi ceilalţi erau parteneri egali în obiectivele pe care le aveau de atins. Nu i-a fost foarte uşor să tacă, să se dea un pas în spate şi să nu mai dea soluţii la problemele cu care angajaţii veneau la el, să creeze o structură organizaţională care să favorizeze asumarea responsabilităţii pentru rezolvarea problemelor, să confrunte “miturile” culturii organizaţionale actuale şi să valideze permanent practicile noi de care aveau nevoie. A fost un proces care a durat un an. Executivul s-a antrenat în a pune în practică un nou stil de management, având câteva sesiuni individuale, apoi au fost sesiuni de echipă, pentru a modela colaborarea în organizaţie şi a susţine întrega echipă pe noua direcţie aleasă.
Pentru Madi Radulescu, executive coach, coachul acționează ca o “oglindă educată”, fiind un observator independent a ceea ce vine din partea clientului său (situația, povestea, emoțiile, punctele de vedere, întrebările personale), un observator care nu are o miză personală în ceea ce aude și vede în interacțiunea cu clientul său. Oglinda nu este subiectivă. Ochii care o privesc însă, da! De aceea, coachingul profesionist, bine antrenat, care respectă principiile de etică va oferi liderului extraordinara șansă să se reflecteze, să vadă ariile mai puțin vizibile, să audă ce nu-i spun de obicei oamenii în organizație. Să devină mai conștienți de ce ar putea continua, ce ar putea ajusta sau schimba fundamental, care este disciplina de care ar avea nevoie, în ce direcție ar putea merge și care este viziunea asupra împlinirii și îndeplinirii personale, ca lider. Aceasta este o provocare în sine. Și coachingul, poate aduce perspectiva asupra acestor lucruri și reflecția necesară pentru decizii bune.
Noi creăm prezentul, prin atitudinile şi acţiunile noastre
Pentru că totul se schimbă în jurul nostru, de la tehnologie până la atitudini, ne punem problema dacă trebuie să trecem de la managementul tradiţional la noile tehnici de management, astfel încât să păstrăm ce este bun şi să ne adaptăm la prezent. Rodica Obancea consideră că nu avem nevoie să ne adaptăm prezentului, noi creăm prezentul, prin atitudinile şi acţiunile noastre. Provocarea pe care o vede Rodica este legată de deschiderea noastră la schimbarea către mai bine şi la incertitudinea pe care o aduce schimbarea şi se referă atât la lideri cât şi la ceilalti angajaţi ai unei organizatii. Ea crede că fiecare dintre noi îşi maximizează potenţialul, atunci când alege să “meargă şi pe căi noi, diferite”. „Aduc un citat cu care rezonez foarte mult în ultima perioadă ( Dacă nu ne-am rătăci, nu am găsi căi noi). Pentru mine, a invita clienţii la schimbare, la a acţiona în moduri în care nu au acţionat până acum, (la a se rătăci şi a merge şi pe căi diferite) este una dintre competenţele esenţiale ale unui coach profesionist. Şi acelaşi lucru este valid şi de partea cealaltă – a mea ca şi coach. ”
Rodica dă exemplul unuia dintre antreprenorii pe care i-a antrenat în ultima perioadă, un om foarte deştept, cu foarte multe reuşite în organizaţia pe care o conduce, despre care spune că i-a fost greu să înţeleagă la început de ce dorea să se antreneze – avea rezultate foarte bune, avea provocări mari în organizaţie, pe care le gestiona bine, îşi asuma riscuri multe ca şi conducător, era evident că angajaţii îl plăceau. În acest fel de a fi, executivul reuşise să creeze o organizaţie “dependentă” de el – prezenţa lui reuşea să motiveze pe toată lumea, cei mai mulţi erau “vrăjiţi” de carisma sa, de modul în care venea cu cele mai bune idei, într-un fel el fiind peste tot. Avea nevoie să creeze o organizaţie autonomă, performantă, indiferent dacă el ca lider, era sau nu prezent acolo. Practic, acest om a făcut trecerea de la un stil de leadership “plăcut de toata lumea” la un stil de leadership cu intervenţie strategică şi minimală, astfel încât angajaţii să ocupe cel mai mult spaţiu în organizaţie.
Capcanele performanţei
Pentru Madi Rădulescu, principiile managementului tradițional sunt asociate controlului. Ea consideră că managerul este supus acestei capcane în cea mai mare parte din timp – presiunea obținerii rezultatelor, creșterea constantă a afacerii – dacă nu în volum atunci măcar în productivitate, resurse deficitare (timp, oameni, bani). Toate acestea mută energia managerului de la o abordare vizionară, participativă la una orientată pe termen scurt și în multe cazuri foarte directivă. Din acest sens, managementul tradițional trebuie reinventat. Reflecția ar trebui să devină parte a obișnuinței oricărui manager care este tentat și presat să sară din una în alta fără prea mare drept de apel. „Dacă reușim să păstrăm orientarea către obiective, focusul și planificarea inteligentă și să combinăm toate acestea cu reflecție și managementul complexității și a ambiguității situațiilor din mediul de afaceri de azi atunci, am putea afirma că avem de-a face cu un management modern, actual, ” conchide Madi.
Dar, cum contribuie coachingul la dezvoltarea leadershipului? Aduce conştientizare şi responsabilizare pentru rezultatele obţinute, iar atunci când ne dorim rezultate diferite faţă de cele pe care le avem, este important să conştientizăm cum contribuim noi în prezent la obţinerea lor, este de părere Rodica Obancea. În condiții de ambiguitate, complexitate și incertitudine managementul nu mai este suficient, consideră Madi Rădulescu. Deslușirea acestora și modalitatea de a le face față ține exclusiv de felul în care interacționăm cu oamenii. Cu sau fără tehnologie de ultimă oră fluiditatea relațiilor între oameni, încrederea şi abordarea colaborativă fac diferența. Tocmai pentru că avem instincte, putem citi printre rânduri, ne putem baza unii pe ceilalți. Coachingul contribuie, în perspectiva lui Madi, în primul rând în zona conștientizării, validării şi sprijinului, feedbackului, fluidității în relații.
Cum ne investim timpul eficient în autocunoaştere
Pentru autocunoaştere, există în ultima perioadă foarte multe practici, spirituale şi nu numai, care ne ajută să ne creştem gradul de conştientizare şi de prezenţă. „Cunosc mulţi oameni care sunt angrenaţi în astfel de practici. Pentru mine, întrebarea cheie este (Cum reuşim să cream medii de lucru, culturi organizaţionale în care autocunoaşterea şi dezvoltarea să fie practici curente în organizaţiile din Romania?)”, spune Rodica Obancea.
A aduce în mediul organizaţional practici precum reflecţia, chestionarea, dialogul, poate fi una dintre opţiunile valide pentru a crea culturi organizaţionale sănătoase. Pentru marea majoritate a organizaţiilor, a aloca timp pentru reflecţie, este indiscutabil. A permite chestionarea procedurilor de operare curente, este indiscutabil. Când este un volum mare de muncă, cum să te opreşti să te gândeşti? Mulţi lideri cred că acest lucru este iraţional. Când avem de muncă, muncim. Totodată, munca fără reflecţie, fără chestionare, fără dialog, este lipsită de sens şi foarte ineficientă, consideră Rodica. Sunt multe mituri în mediul organizaţional, care încet – încet încep să se spargă. A aloca timp pentru reflecţie este unul dintre ele. Atunci când avem timp să vedem lucrurile într-o perspectivă mai largă, atunci când ne uităm la modul în care am contribuit fiecare dintre noi la reuşita sau nereuşita unui proiect sau proces anume, putem găsi soluţii, idei noi la probleme vechi. Putem să optimizăm, să eficientizăm sau chiar să inovăm în organizaţii, susţine ea. „Un alt mit foarte prezent este cel al “fricii de chestionare” – ne este frică să punem întrebări, să fim curioşi sau să tragem semnale de alarmă în legatură cu modalităţile de operare, cu procedurile uneori lipsite de sens, contradicatorii… Aud nevoia de inovaţie, de schimbare în multe organizatii şi văd mulţi profesionişti de HR care caută soluţii, din ce în ce mai complexe pentru a adresa aceste nevoi. De cele mai multe ori nu se schimbă nimic, pentru că, fundamental, mediul organizaţional în continuare nu permite reflecţia, nu permite chestionarea autorităţii şi nu favorizează dialogul. Din perspectiva mea, cred că avem nevoie să aducem în organizaţii înţelegerea că acestea sunt organisme vii, nu sunt maşinării, în care apăsăm pe un buton şi toată lumea munceşte la capacitate maximă 8 ore pe zi, ” susţine Obancea.
Madi Rădulescu consideră că ne investim timpul eficient în autocunoaştere reflectând, dându-ne un pas înapoi, uitându-ne în ansamblu. Putem cere feedback, ne putem pune întrebări, ieșind din capcana goanei zilnice. Înțelegând ce vrei cu adevărat să fii şi nu numai ce vrei să faci. Citind, conversând, practicând modestia şi disponibilitatea de a asculta şi a ține cont, spune Madi.
Cum să fii lider maxim
Pentru ca un lider să acţioneze cu impact maxim în organizaţia sa nu există reţete, consideră Rodica Obancea. Ea crede că ceea ce consideră a fi de impact maxim un lider al unei organizaţii, poate fi exact opusul într-o altă organizaţie. Madi consideră că un lider ajunge să acţioneze cu impact maxim în organizaţia sa fiind aproape de oameni. Explicând „De ce?” şi întrebând: De ce? Abia apoi spunând cum şi ce dorește să se obţină! Fiind prezent, ascultând, fiind autentic, poate cel mai important. „Nu cred că oamenii se așteaptă să fim perfecţi. Renunțând la ego-ul prostesc care te face neadecvat. De exemplu, întâlnesc la mulți dintre liderii pe care îi antrenez, obiceiul de a utiliza foarte multe cuvinte care crează ambiguitate. Își încep propozițiile prin “nu știu…”, utilizează excesiv “încerc”, au exprimări generale de tipul “ar trebui, să facem, s-ar putea…”. Ei bine, chiar și antrenarea pentru a utiliza un limbaj mai clar mai puternic, care să genereze o direcție mai bună, contribuie la dezvoltarea lui ca lider. Și astfel creează impact mai puternic, imediat. Oamenii se simt mai siguri, cerințele sunt mai clare, lucrurile se mișcă din loc. Impactul maxim nu se creează cu lucruri sau abordări neapărat sofisticate ci cu apropiere, claritate și asumare. Coachingul aduce liderul în situația în care să facă toate acestea cu mai multă naturalețe, ”afirmă Madi.
Comprimarea timpului este o problemă generală şi fiecare ne plângem de lipsa timpului. Atunci când conştientizăm că a ne plange nu ne ajută, ci ne ţine pe loc, poate fi un punct de plecare pentru o schimbare de atitudine şi comportament susţine Rodica.
Întrebându-ne “De ce?”. Cărui scop folosește ceea ce fac? Este fundamental necesar să fac eu însumi aceste …rapoarte, ședințe, întâlniri, răspunsuri…sau pot investi pe cineva cu încrederea mea și construi mecanismul de feedback și de dialog care să niște lucrurile din loc. Uneori e dificil deoarece oamenii nu închid bucla feebackului şi nu pricep de ce e necesar. Și le explici din nou. Dar nu treci la “cum şi la ce” fără a ști cu claritate “de ce?”. Se poate economisi foarte mult timp în acest fel, afirmă Madi Rădulescu.
Poate rezolva coachul problema eficienţei economice?
Rodica Obancea spune că nu vede coachingul ca o pastilă care poate rezolva orice problemă a noastră. Nu este un instrument în sine de schimbare. Instrumentul schimbării îl reprezintă fiecare dintre noi – atunci când ne asumăm responsabilitatea pentru prezenţa noastră în lume şi acţionăm în conformitate cu acest angajament. Rolul coachigului este de a facilita conştientizarea, asumarea responsabilităţii pentru prezenţa noastră şi punerea în practică a acestor angajamente.
Coachingul NU este pastila minune. Nu poate promite nimeni soluționarea problemelor eficienței economice prin multicoahing sau prin altă metodă de dezvoltare și de instruire. În primul rând, sunt mult mai mulți factori care influențează eficiența economică. Dar dacă obiectivul coachingului pentru liderul cu care lucrăm este să-și clarifice anumite abordări, să-şi sondeze diverse opțiuni și perspective ale deciziilor sale, să reflecteze asupra modalității de a utiliza mai bine resursele pe care le are, să lucreze mai bine cu oamenii săi atunci, toate acestea pot contribui la eficiența economică mai sporită în compania în care lucrează.
PRO şi contra EGO
Mulţi dintre noi ne punem întrebarea până unde este benefic Ego-ul şi de unde ar trebui să ne despărţim de el. Rodica Obancea nu vede sustenabilă desparţirea de Ego, ci mai degrabă să învăţăm să folosim Ego-ul pentru ceea ce ne aduce el valoros în viaţă şi să învăţăm să ne aducem şi Sufletul nostru în această ecuaţie.
„O prăjitură din când în când, ne face plăcere. Am mâncat dulce în exces ne va face rău. La fel este și egoul fiecăruia dintre noi. Până la un moment dat contribuie la o stimă de sine puternică, alimentează încrederea în sine, ne ajută să câștigăm încrederea celorlalți. Ne ajută să ne plasăm în mijlocul evenimentelor și ne ajută să ne distingem într-un fel care ne face conștienți de propria noastră contribuție și unicitate. Și aici, excesele sunt cele care dăunează și pe care trebuie să învățăm să le stăpânim. Între “a ști că experiența și expertiza îți dau o soluție bună” și “a crede că doar experiența și expertiza ta sunt valoroase pentru soluția respectivă”, e o mică diferență. Când egoul nu mai încape în căsuța bunului simț trebuie să ne oprim, să îl privim și să învățăm cum să ne reorientăm în sprijinul celor pe care îi conducem și cu care lucrăm. Asta face un lider, ” este opinia lui Madi Rădulescu.
Sunt momente când simţim că o schimbare în viaţa profesională sau personală este necesară. Noi culegem ceea ce semănăm. Atunci când rezultatele pe care le culegem nu sunt cele pe care le dorim, indiferent pe ce plan se întâmplă acest lucru, este un indicator de a face o schimbare, consideră Rodica Obancea. Madi consideră că momentul schimbării vine atunci când stresul devine excesiv şi lipsesc în mod repetat rezultatele în legătură cu obiectivele pe care ni le propunem.
Cum schimbăm mentalităţi
Antrenarea oamenilor şi schimbarea mentalităţilor este o mare provocare. Care sunt etapele schimbării mentalităţilor?
Din perspectiva Rodicăi Obancea, atunci cand un om conştientizează că este singurul responsabil de fericirea sa şi de atingerea obiectivelor sale şi trece la acţiune, acest lucru va aduce după sine şi schimbări de mentalitate.
Dacă am stăpâni un model clar de schimbare a mentalității, societatea noastră ar arăta în mod cert altfel, este de părere Madi Rădulescu. Dacă ar fi să creioneze câțiva pași mari, primul ar fi conștientizarea că mentalitatea sa, perspectiva asupra lucrurilor merită a fi pusă sub semnul întrebării și merită să caute și alte unghiuri de vedere care ar ajuta-o să fie mai liberă, productivă, mai puțin stresată, mai eficientă, mai hotărâtă… sau orice altceva ce înseamnă pentru ea progres. Conștientizarea însă nu este suficientă, ar trebui urmată de acțiune în sensul schimbării dorite, și aici, cheia este însușirea unei discipline conștiente a schimbării. Acel ceva ce poate fi făcut în mod repetat pentru a creea o nouă obișnuință, un nou mod de a gândi, un nou mod de a pune întrebări, un nou mod de a relaționa cu oamenii, o nouă viziune asupra felului în care generăm rezultate. Și un al treilea pas foarte important ar fi evaluarea conștientă și permanenta reflecție asupra propiului progres. Cuvintele cheie ar fi conștiența și buna credință.
Procesele de transformare a unei organizaţii
Rodica Obancea a acompaniat ca şi coach transformarea unei organizatii care produce şi vinde servicii şi produse, într-o organizaţie centrată pe proiecte. O organizaţie în domeniul prestării de servicii, care era de câţiva ani la un nivel mulţumitor de performanţă, în sensul în care aveau rezultate constant, în limita obiectivelor setate şi a resurselor disponibile. Directorul General şi-a dat seama că are o alegere de făcut – să rămână la nivelul mulţumitor de acum, care nu era sustenabil, sau să facă o schimbare, care să aducă mai multă sustenabilitate, în modul de operare al firmei dar şi în rezultatele sale. Era mai degrabă o alegere între a-şi urma intuiţia care îi spunea că potenţialul firmei este mai mare şi logica de business, care îi spunea că “dacă ceva merge bine, nu strica acel lucru”. El şi echipa lui au ales să facă schimbarea. Astfel au lucrat împreună pentru a da voce viziunii lor despre viitor şi a o împărtăşi cu întrega organizaţie, proces care a însemnat ca ei, împreună, să răspundă onest la câteva întrebări simple. Răspunsul la una dintre întrebări le-a arătat că modul în care se raportau la organizaţie nu era unul care să servească cel mai bine potenţialul acesteia. Ei priveau organizaţia ca pe o structură menită să producă şi să vândă clienţilor, însă au realizat că de fapt, ar servi mult mai bine o structură menită să servească “cantitatea şi calitatea proiectelor pe care ei le derulau în parteneriat cu clienţii”. Astfel, au gândit o viziune care pe ei îi motivează să se autodepăşească şi au gândit un design organizaţional diferit, centrat pe cantitatea şi calitatea proiectelor derulate împreună cu clienţii lor. Astfel şi-au dat seama că fundamental ei şi clienţii lor au o contribuţie însemnată la modul în care familiile noastre, familiile lor se bucură de câteva produse importante.
Din perspectiva lui Madi, transformarea organizațiilor este transformarea oamenilor. Poți schimba sisteme, poți schimba proceduri însă adevărata transformare vine din modalitatea de gândire și de interacțiune a oamenilor care lucrează împreună. Din această perspectivă transformarea organizațiilor urmează aceeași pași: oamenii devin mai conștienți că se poate și în alte feluri, că sunt lucruri care trebuie păstrate și puse în valoare și că sunt obiceiuri de lucru și de interacțiune care trebuie ajustate în mod disciplinat până când devin o nouă rutină productivă. Rezistența la transformare, la schimbare provine din interacțiuni neautentice între oameni, dintr-un ego prea puternic al unor jucători importanți în organizație. Acesta este poate unul dintre motivele pentru care coachingul se aplică în primul rând liderilor de la vârful organizației pentru ca aceștia să pornească și să asigure transformarea organizațională.
Cum susţinem liderii?
Cum nu avem luxul timpului, și în general performanța se obține într-o dinamică extrem de rapidă, probabil că avem deja una dintre explicațiile pentru care coachingul executiv este una dintre metodele de dezvoltare naturală a leadershipului cele mai eficiente: pentru că oferă exact acest timp de reflecție și de creștere naturală, în ritmul fiecărui lider în parte.
Studiile de piaţă arată că randamentul investiţiei în coaching este de până la 500% pentru fiecare Euro investit. Rodica Obancea spune că indicatorul pe care îl monitorizează legat de calitatea rezultatelor atinse de clienţi este dat de sustenabilitatea schimbării facute. Studiile făcute pe continentul nord-american arată că nivelul de angajament al echipelor care au trecut prin procesul de coaching sau al căror manageri au beneficiat de coaching poate fi de până la opt ori mai mare.
