de OANA FODOR
E 8.00 dimineața și te îndrepți spre birou. Lucrezi pentru o companie de IT și dimineața e momentul tău preferat pentru a face inventarul sarcinilor zilnice. Pare o zi plină din nou, dar o începi cu avânt. După câteva ore, vine și informarea: începând cu ziua următoare, toată lumea va lucra de acasă din cauza pandemiei COVID-19, pentru o perioadă care nu poate fi precizată.
Munca se oprește și în echipă începeți să faceți planul pentru transferul muncii către acasă în timp ce, pentru mulți dintre voi, mintea începe să rumineze în tăcere la următoarele întrebări:
- până când va dura, totuși?
- ce înseamnă măsura asta pentru companie și pentru siguranța jobului meu?
- vor face reduceri de personal?
- ne vor tăia salariile?
- oare ce se va întâmpla cu promovarea aceea pe care o așteptam?
Indiferent de domeniul în care lucrezi, șansele sunt mari ca și tu să-ți fi început „pandemia“ la fel: cu o trecere bruscă dinspre o „normalitate“ către o perioadă de mare incertitudine, cu multe întrebări, din care cele mai sensibile au rămas neadresate, încercând să-ți găsești răspunsul din indicii. Dar liniștea aceasta care ascunde frământări, semne de întrebare, păreri opuse sau idei despre cum putem face lucrurile mai bine nu este ceva tipic doar perioadei de criză prin care am fost forțați să navigăm.
Criza a pus doar lupa pe o realitate pe care mulți dintre noi o experimentam și înainte. Cu siguranță, fiecare își poate aduce aminte ușor de câte o ședință interminabilă și fără rost în care am fi vrut să întrebăm: „Și, totuși, de ce facem întâlnirea asta acum?“, dar nu am făcut-o. Sau de o discuție pe o problemă tehnică, cu un coleg experimentat, în care am avut o părere diferită sau o sugestie și totuși nu am comunicat-o. Sau despre o ședință de echipă în care se analiza un rezultat prost, în care nimeni nu avea curajul să indice cauza reală.
Tăcerea aceasta o trăim indiferent de nivelul ierarhic la care ne aflăm, chiar și atunci când percepem în plan subiectiv că ceea ce vrem să comunicăm este important pentru organizație, pentru client sau pur și simplu pentru starea de bine sau pentru productivitatea noastră. Tăcerea e cel mai important indicator al faptului că nu avem convingerea că ne putem exprima fără repercusiuni, deci al unei stări reduse de siguranță psihologică.
Și, totuși, ce este climatul de siguranță psihologică în organizații?
Amy Edmondson spunea că siguranța psihologică este un set de convingeri pe care le dezvoltăm cu privire la modul așteptat de reacție din partea propriilor colegi atunci când punem întrebări sensibile, când cerem feedback, când raportăm greșeli sau când vrem să aducem sugestii de îmbunătățire sau schimbare. Mai precis, atunci când mă regăsesc într-o situație care mă face vulnerabil la serviciu (cele descrise anterior sunt câteva exemple doar), mintea mea evaluează rapid (și nu tot timpul conștient) care sunt șansele să am de înfruntat reacții negative ale colegilor și deci consecințe negative pentru propria imagine, pentru statutul profesional și carieră. Facem un soi de contabilitate mintală a costurilor și a beneficiilor pe care le avem dacă spunem ce avem de spus sau dacă facem ceva anume.
În organizațiile cu nivel ridicat al climatului de siguranță psihologică, trăirea în plan subiectiv a angajaților e aceea de a se simți protejați, fără costuri de natură interpersonală pentru acțiunile lor. Deci, angajaților le vine ușor să-și concentreze energia pe atingerea obiectivelor, își adaptează mai facil propriul comportament pentru a trece cu succes prin anxietatea asociată perioadelor de schimbare organizațională, în loc să investească în autoprotecție. Angajații sunt, astfel, mai rezilienți în condiții de siguranță psihologică. E lesne de înțeles de ce acest lucru e fundamental pentru perioada de incertitudine pe care o trăim.
De ce ar trebui să ne pese de percepțiile angajaților privind nivelul de siguranță psihologică?
Pierderile companiei asociate cu nivelurile scăzute de siguranță psihologică pot fi nu doar foarte mari, dar și dificil de cuantificat în întreaga lor amploare. În mod sistematic, spre exemplu, nivelurile scăzute de siguranță psihologică au fost puse în legătură cu o dificultate a angajatului, a echipei sau a organizației ca întreg de a învăța și de a-și îmbunătăți performanța. Când te aștepți să fii „pedepsit“ pentru o discuție nepopulară legată de erori cu retragerea dintr-un proiect de care ești atașat, amânarea unei promovări sau chiar și doar cu o privire încruntată sau o replică tăioasă, vei prefera să taci. Ori raportarea erorilor, discuția liberă și constructivă despre cauzele care au contribuit la aceste greșeli și ce poate fi făcut pentru a le repara reprezintă fundamentul pentru învățare și optimizarea performanței.
Atunci când angajații percep că nivelul de siguranță psihologică e ridicat, colaborarea devine mai facilă chiar și în echipele în care coechipierii sunt diverși (au niveluri de expertiză sau competențe diferite etc.). Climatul de siguranță stimulează schimbul de idei și interacțiunea necesară experimentării, fără teama de a părea ridicol, de a pierde respectul celorlalți sau chiar de a fi sancționat și este esențial pentru inovație.
Nu în cele din urmă, în organizațiile care cultivă un nivel ridicat de siguranță psihologică, angajații resimt un nivel mai ridicat de vitalitate – o stare emoțională pozitivă, cu un nivel ridicat de energie, în care percepi că ești capabil să acționezi și ceea ce faci are sens și scop. La polul opus, experiența subiectivă a lipsei de siguranță psihologică, adică atunci când angajații spun: „am ales să tac, deși știam cât e de important să fi spus lucrurilor pe nume“ sau „am simțit că trebuie să tac, deși știam că ar fi fost important să vorbesc“, e resimțită dureros de aceștia și, în timp, le epuizează resorturile interioare, putând duce la burnout.
Putem face ceva ca să cultivăm un climat de siguranță psihologică în organizațiile sau în echipele noastre?
În mod cert, da! Studiile din psihologie ne arată că unul din instrumentele cele mai importante îl au chiar managerii, liderii echipelor din organizații. Prin comportamentul lor în situații critice, de vulnerabilitate pentru coechipierii lor, liderii sunt cei care creează modele despre cum e bine să procedăm atunci când un coleg se află într-o astfel de situație, setează așteptări la nivelul echipei privind modul de reacție în situații similare din viitor și întăresc norme care în timp definesc cultura echipei.
Iată câteva situații de vulnerabilitate în echipă și câteva modele de acțiune care promovează siguranța psihologică:
• Când un coleg greșește, concentrează-te pe a construi soluții de a remedia eroarea împreună cu acesta. A-i spune „că el / ea e de vină“ nu va ajuta la o rezolvare mai rapidă – blamarea crește anxietatea, iar anxietatea împiedică învățarea din greșeli – și, cu certitudine, va sabota crearea unui mediu de siguranță psihologică.
• Când un coleg te contrazice sau îți oferă un feedback, fii curios! Roagă-l să-ți spună ce stă în spatele părerii lui și explorați împreună situația. Faptul că-l asculți nu înseamnă că ești automat de acord cu ideea comunicată, deși ai putea fi după ce o afli. „A-l pune la locul lui“ atunci când este criticul tău îți face mediul mai confortabil ție, pe moment. Tu și echipa veți pierde însă pe termen lung o tolbă cu idei cu potențial pe care ceilalți nu vor mai avea curajul să le comunice.
• Când ești în conflict cu un coleg, abordează-l de pe aceeași parte a baricadei, ca și pe un colaborator în misiunea asta, nu ca pe un adversar. Împreună vă confruntați cu o neînțelegere și împreună vă doriți să-i găsiți o rezolvare prin explorare. Pe de altă parte, într-o competiție, fiecare își protejează „teritoriul“ și, uneori, cea mai bună apărare pare atacul, care distruge însă climatul de siguranță psihologică în echipă.
• Când ești într-o ședință în care se discută subiecte importante și/sau sensibile și doar tu ești cel care comunică, în timp ce ceilalți tac, fă pasul înapoi! Invită la participarea activă prin exprimarea de păreri, idei. Adresează întrebări și nu-ți fie teamă de minutele de tăcere ce urmează. Și, în niciun caz, nu le umple tu. E nevoie de ele pentru ca echipa să se „dezmorțească“. ■
Oana Fodor – Lector univ. dr. și membră în cadrul Work and Organizational Psychology Research Centre (WOPRC), în cadrul Facultății de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj, Editor-șef al revistei Psihologia Resurselor Umane și membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și consultant organizațional.
