Anii post pandemici au schimbat paradigma de conducere și au transformat organizațiile în încercarea de a crea un nou mediu de lucru care să includă lecțiile învățate în tot acest timp, dar și să creeze premisele de a ține pasul cu schimbările și dezvoltarea tehnologiei din ce în ce mai accelerate.
La nivelul leadershipului de vârf‚ nevoia de claritate în această mare de incertitudine și ambiguitate este covârșitoare. Organizațiile au nevoie de o performanță ridicată în condițiile unor schimbări perpetue. Funcțiunea de resurse umane are nevoie să facă un parteneriat cu adevărat solid cu cei care conduc funcțiunile de business. Pare o afirmație care nu conține nimic nou, însă contextul are un ADN diferit: ambiguitate și incertitudine, doi cromozomi pereche ai realității curente de business.
Madi Rădulescu – Executive Coach, MCC, MBA, Managing Partner, MMM Consulting , a vorbit despre Leadership Reset. Claritate în ambiguitate în cadrul evenimentului cu același nume, organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu MMM Consulting.
Evoluția tehnologiei și schimbarea contextului global țin companiile într-o permanentă alertă și încercare de a reduce impactul potențial negativ asupra continuității afacerii. Atât nivelul ridicat de incertitudine cât și de ambiguitate reprezintă obstacole majore pentru performanță, dar și motive principale de stres și oboseală organizațională. Care sunt actualele provocări de schimbare în gândire și luarea deciziilor și cum le pot face față liderii?
Încă de la început trebuie să știm ce înseamnă ambiguitate, și anume: înțelesul unei situații, fraze sau exprimări nu este explicit și permite mai multe interpretări plauzibile, unele nefiind imediat evidente. Un aspect al ambiguității este incertitudinea. Madi Rădulescu a exemplificat acest aspect printr-un exercițiu: pe o scară de la 1 la 10, cât de siguri suntem că recunoaștem logo-ul Apple dintr-un panou cu mai multe sigle asemănătoare? Ei bine, părerile au fost împărțite. De ce? Pentru că se asemănau prea tare imaginile și atunci a intervenit incertitudinea: oare este imaginea cu numărul 8 sau 9?
Ce a expus acest exercițiu de memorie? Ei bine, cele două obstacole pentru performanță cel mai des citate în organizații sunt nivelul ridicat de incertitudine și nivelul ridicat de ambiguitate existente în contextul actual.
Cele două motive principale de stres și oboseală sunt legate de nivelul ridicat de incertitudine și nivelul ridicat de ambiguitate existente în contextul actual. Fenomenul de oboseală organizațională – accentuat de pandemie și de accelerarea digitalizarii. Evoluția tehnologiei, schimbarea contextului global țin companiile într-o permanentă alertă și încercare de a face față și de a reduce impactul potențial negativ asupra continuității afacerii.
Leadership reset – o nevoie reală
Suntem încă blocați cu practicile de leadership în secolul trecut – de la feedback la acordarea recunoașterii, alocarea resurselor pentru învățare și adaptare, managementul schimbărilor. Rolul managerial la nivelul de mjloc al organizației nu a evoluat foarte mult. Încă se promovează pornind de la expertiză – rolul managerial este pentru a soluționa probleme și nu pentru a oferi autonomie și împuternicire.
Nu a fost revizuit modul de stabilire a obiectivelor și de bugetare a activităților în condițiile în care mecanismul istoric nu se mai dovedește viabil. Dificil de evaluat consecințele de ansamblu și nu doar pe cele imediate, fiecare informație nouă poate crea paralizia în analiză și amânare. Multe echipe NU iau decizii la finalul ședințelor lor. Nu prea s-a schimbat paradigma tratării erorilor, introducerea informației în sistem, solicitarea de informație, crearea de bucle continue de analiză și feeback. Ierarhia este un factor puternic de diminuare al mecanismelor colaborative, ale agilității.
Cum se creează ambiguitatea? Prin lipsa consolidării unui scop comun, o continuă „fază beta”, lipsa de transparență, lipsa obiceiurilor de verificare și procese decizionale incomplete. Practici necolaborative la nivelul echipelor executive – combatem, nu dezbatem, acultarea vine pe locul doi, nu se utilizează cadre decizionale, nu se explicitează mizele organizaționale și cele individuale
Ce spun studiile:
93% dintre leaderi consideră că atenția și prezența sunt elemente cheie pentru creșterea organizației
Dar…doar 27% cred că au un punct tare in această privință.
68% raportează în plan personal sau al echipelor lor risk de supraîncărcare.
63% subliniază paradoxul productivității (performanță crescută cu nivel de bunăstare personală scăzut – chiar burnout).
78% raportează niveluri record de anxietate în legătură cu viitorul și sunt în pericol de burnout.
65% din deciziile de business sunt mai complexe decât acum doi ani.
56% consideră că petrec mai mult timp cu intervenții neproductive și cu ajustarea dinamicii și nu în chestiunile de natură strategică sau aspecte profunde ale afacerii.
Doar 41% raportează că pot face legătura între deciziile lor si strategia companiei sau valoarea acesteia.
20% au demisionat mental dar nu au plecat din rol.
Intensitatea muncii a crescut de până la 3 ori în ultimii 3 ani.
Marea nevoie este de a recadra și de a reimagina prezentul și viitorul, de a pune sub semnul întrebării ipotezele de lucru actuale.
Mai multe despre învățare, dezvăț, provocări, schimbări, aflați urmărind înregistrarea prezentării.
Pentru a viziona înregistrarea întregului eveniment, accesați pagina oficială.
