Advertorial
În ultimii ani, de când Dave Ulrich si Wayne Brockbank au scris și au început să vorbească despre valoarea care poate fi creată de HR (în cartea ,,The HR Value Proposition”), departamentele de HR au căutat metode pentru a deveni adevărați parteneri de afaceri pentru organizațiile lor. Au încercat să găsească căi prin care pot adăuga mai multă valoare în business, dorind să înțeleagă mai bine nevoile departamentelor din organizație și să vină în ajutorul acestora prin creșterea eficienței, dar și printr-o personalizare cât mai extinsă a relației. În timp, însă, organizațiile care ajung la un nivel de maturitate în afaceri se zbat să câștige în fața competitorilor și încep să caute diferite metode de diferențiere: fie prin oferirea unor produse mai bune, mai ușor de folosit, fie prin oferirea unor produse mai ieftine sau mai facil de procurat. În această luptă pentru a câștiga încrederea și atenția clienților, există și organizații care au înțeles că diferența în ,,customer experience” (n.r. experiența clienților) este făcută, în principal, de atitudinea oamenilor care te servesc și de modul în care aceștia construiesc relații de durată. ” Acestea sunt și factorii care îi determină pe consumatori să prefere compania X și nu compania Y. Însă, pentru a face aceste lucruri cu ușurință și cât mai bine, oamenii au nevoie ca în organizație să existe o cultură a serviciilor superioare. Au nevoie ca, la rândul lor, să beneficieze de servicii la un nivel superior. Aici intervine – din nou – rolul departamentelor de HR.
Cum poate departamentul de HR să devină un partener valoros pentru toată organizația?
Cei patru piloni ai unei culturi de organizație orientate spre client (și care sunt la îndemâna fiecărui department de Resurse Umane) sunt:
- Recrutarea pentru servicii (,,Service Recruitment”)
Fiecare angajat nou întărește sau slăbește cultura unei organizații. Oamenii pe care o organizație îi lasă în interiorul său, sunt – de obicei – aceia care împărtășesc valorile pe care organizația le prețuiește. O organizație cu o cultură a serviciilor superioare va angaja numai oameni care pot demonstra că au o atitudine excelentă in servicii, oameni care vor să creeze valoare pentru alți oameni. Dacă, la rândul lor, acești oameni noi beneficiază de servicii interne excelente, vor fi mult mai eficienți, mai pasionați de ceea ce fac, vor aduce rezultate rapid si vor rămâne alături de organizație mai mult timp.
- Orientarea în servicii (,,Service Orientation”)
Programele de orientare pentru noii angajați au un impact deosebit asupra performanței lor viitoare. Orientarea în servicii (,,Service Orientation”) este diferită și nu are nicio legătură cu programul de ,,Induction” (n.r. instruire inițială). La Zappos, de exemplu, nu contează dacă vei fi angajat CFO, Customer Service Officer sau pe IT support, indiferent de funcție, tot vei face o lună de training înainte să începi să îți desfășori activitatea propriu-zisă. Zappos are un program de Service Orientation atât de solid încât Tony Hsieh, CEO-ul, își permite ca la sfârșitul programului (care durează o lună) să le spună absolvenților că va înțelege dacă vor renunța în acest punct și că, dacă nu vor mai vrea să lucreze la Zappos, el le va răsplăti timpul pierdut cu suma de 2.000 de dolari. Bineînțeles că nimeni nu e atât de neinspirat încât să plece dintr-o astfel de companie.
- Educația in servicii (,,Service Education”)
Educația în servicii este diferită de training-ul de ,,customer service” și este menită să le facă pe echipe să fie motivate să creeze excelență pentru clienții și partenerii lor.
În general, când o companie vrea să rezolve problemele de servicii, se concentrează pe cei care sunt în directă interacțiune cu clientul, crezând că astfel se rezolvă toată problemele. Rezultatul este bunicel pe termen scurt, dar foarte prost pe termen lung. Angajatul proaspăt instruit aplică ce a învățat pe primele interacțiuni cu mare entuziasm, după care, când dă de greu, cere ajutor de la alții care nu sunt în directă interacțiune cu clienții și care nu au fost la aceleași cursuri. Dacă sprijinul venit de la departamentele de ,,support” sau ,,back office” nu este în același standard de excelență cu care compania vrea să fie servit clientul, atunci colegul nostru din linia întâi își pierde încrederea și – mai devreme sau mai târziu – va pleca. De ce avem cea mai mare rotație de personal în ,,front line”? Tocmai pentru că pe acești oameni este pusă cea mai mare presiune: de la colegi, șefi, clienți. O organizație care cultivă o cultură a excelenței în servicii știe că are nevoie ca toți angajații să creadă în aceleași valori, să respecte aceleași principii. Educația în servicii are o regulă: întotdeauna se începe din ,,back office” spre ,,front office” și de sus în jos. Angajații din linia întâi sunt ultimii instruiți.
- Recunoașterea si recompensarea în servicii (,,Service Reward and Recognition”)
Recunoașterea performanței în servicii contează. Este o modalitate de a spune: ,,Mulțumesc, îmi place ceea ce faci, te încurajez să continui!” În multe organizații există sisteme de recunoaștere a performanței în vânzări, dar nu prea există sisteme de recunoștere a performanței în servicii. Există – mai degrabă – sisteme de control a performanței în servicii (apeluri înregistrate, ,,mistery shopping” etc.) De ce avem nevoie și de un sistem de recunoaștere? Avem nevoie și de acest lucru pentru că un client mulțumit se întoarce rar cu un compliment către omul care l-a servit, iar acel om are nevoie să știe că face bine ceea ce face, are nevoie să fie validat, să fie apreciat de cineva.
Departamentul de HR este un partener valoros pentru că ajută organizația – prin oamenii pe care îi are – să atragă mai mulți clienți, să păstreze mai mulți clienți, să transforme clienții în ambasadori. În cele din urmă, departamentul de HR nu este doar un ,,business partner” pentru organizație, este și un ,,business designer” pentru că are puterea de a înțelege, de a evalua și de a proiecta cultura de organizație orientată către client.
Află mai multe despre serviciile noastre @ www.upyourservice.ro
