Cristina Corello, Director Resurse Umane Grupul Bosch România, a vorbit despre ce a însemnat pandemia pentru companie și angajați și care au fost soluțiile care au făcut ca totul să funcționeze, într-un material publicat în Revista HR Manager cu numărul 69.
CUM AȚI DESCRIE, ÎN CÂTEVA CUVINTE, ANUL 2021, DIN PUNCT DE VEDERE AL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE, AL MODULUI ÎN CARE MUNCIM ȘI TRĂIM, AL RELAȚIILOR INTERUMANE, RESPECTIV AL CLIMATULUI DE BUSINESS?
Pe scurt l-aș caracteriza ca fiind un an al transfor-mării și adaptării în ritm alert care a vizat toate fațetele vieții noastre, fie ea privată sau profesională. Această transformare rapidă a generat un efort mult mai mare din partea tuturor – de acceptare și adaptare, a condus totodată la nevoia noastră de a căuta echilibru pentru a face față noilor provocări. Granița dintre viața profesională și cea personală a devenit aproape invizibilă, sau poate chiar a dispărut, fapt ce a generat pentru o parte din angajați un dezechilibru și o dificultate de a deconecta cele două lumi. Până la urmă, mulți dintre noi am fost nevoiți să regândim și să recreăm modul nostru de a trăi.
În contextul businessului, am fost forțați să imprimăm muncii noastre un ritm din ce în ce mai alert, cu multe schimbări și necunoscute, fapt ce a condus la acceptarea unor recalibrări ulterioare în proiecte.
Toate planurile de digitalizare și de optimizare au fost aduse pe masa decizională dintr-o necesitate de a susține profitabilitatea businessului sau pentru a asigura platforme de colaborare.
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT PE PARCURSUL ANULUI 2021?
Fără tehnologie nu se mai poate.
În contextul în care vorbim despre munca în echipe globale sau echipe hibride, modul nostru de lucru nu mai poate funcționa fără tool-uri digitale. Aceste instrumente fac posibile colaborarea și încurajează contribuția fiecăruia, asigură menținerea unui nivel sporit de implicare și angajament din partea colegilor, care lucrează de la distanță. Totodată, ne aduc un alt nivel de gestiune al activităților, ne ajută să scăpăm de task-urile repetitive și să ne concentrăm pe lucruri cu valoare adăugată mult mai mare. Tool-urile digitale au reformat și au îmbunătățit procesele de recrutare, ex-periența învățării în cadrul companiei. Ele ne ajută în deosebi să luăm niște decizii mai bune într-un timp mai scurt.
Nevoia de relaționare personală încă există și este căutată de angajati.
Acești doi ani de pandemie ne-au clarificat două lucruri importante. Pe de o parte, faptul că se poate lucra eficient și de acasă a fost confirmat prin expe-riența miilor de companii din toată lumea. Noi la Bosch, eram deja obișnuiți cu modelul de lucru hibrid – majoritatea angajaților noștri care lucrau în birouri aveau posibilitatea să lucreze și de acasă și înaintea pandemiei –, însă și pentru noi, lucrurile au căpătat o nouă dimensiune după luni de zile de muncă de acasă. Pe de altă parte, chiar dacă tindem să credem că pe termen lung munca remote este soluția perfectă, nevoia noastră de a colabora și de a ne întâlni și fizic cu alții este mult mai evidentă acum ca oricând. Cred că soluția cea mai potrivită pe termen lung este să găsim o balanță între cele două moduri de lucru, adică un model de lucru hibrid.
Deschiderea la schimbare, flexibilitatea în solu-țiile și deciziile luate și comunicarea corectă.
Lumea volatilă în care ne desfășurăm activitatea necesită atât din partea angajaților cât și a liderilor, o permanentă adaptare la circumstanțe și la așteptări, capabilitatea de a lua decizii rapide și de a identifica soluții, care de multe ori ne obligă să ieșim din zona de confort. Alteori deciziile sunt succedate la scurt timp de alte schimbări care pot părea la prima vedere contradictorii. Această nouă dinamică necesită o pu-ternică componentă de comunicare și colaborare între angajați si diferitele nivele ierarhice. Numai printr-o comunicare eficientă și transparentă a liderilor, prin colectarea feedback-ului intern și integrarea lui corec-tă în procesul decizional, adaptarea organizației va fi una de impact.
Rolul liderului este de susținere și motivare a angajaților.
Cerințele exprimate de mediul de business s-au îndreptat către nevoia de eficiență și flexibilitate cres-cută, de a face față unui program de lucru cu multe perturbări și schimbări de ritm, dar cu menținerea acelorași așteptări legate de standardul de calitate.
Acest lucru a cerut din partea liderilor un alt stil de conducere, cel inspirat din coaching, prin care liderul vine în ajutorul angajaților în procesele de integrare în echipă, de gestionare a schimbărilor și dezvoltarea rezilienței.
CE CALITĂȚI SAU ABILITĂȚI PERSONALE CREDEȚI CĂ V-AU FOST CEL MAI DE FOLOS ÎN ULTIMELE 18 LUNI? CE ROL AU JUCAT REZILIENȚA, EMPATIA ȘI AGILITATEA ÎN A VĂ AJUTA LA REAȘEZAREA ROLULUI DE HR ÎN ORGANIZAȚIA DV.?
Compasiune și înțelegere.
Fiecare dintre noi a fost supus unor presiuni și schimbări multiple în ultima vreme. În acest context, menținerea moralului și a sănătății (fie ea fizică sau mentală) devin esențiale, ceea ce este posibil doar dacă ascultăm și înțelegem care sunt nevoile specifice ale fiecărei persoane. Suntem foarte diferiți, avem nevoie de soluții și abordări diverse, dar dacă avem pe cineva care ne ascultă cu atenție și care reușește să înțeleagă perspectiva noastră, ne este mult mai ușor să trecem peste situațiile critice.
Incluziune.
Dacă vorbim de schimbare și adaptare, avem nevoie ca în echipele pe care le coordonăm să existe diversitate de percepții și de abordări. Tocmai integrarea acestor perspective face organizația să fie adaptabilă și agilă. Trebuie să fim riguroși în modul în care decidem și operăm, dar până ajungem acolo, – și ca să ajungem la deciziile corecte – trebuie ascultat și prețuit orice mod diferit de a gândi.
Calm.
Eu cred că dinamica vieții noastre cere și un con-trabalans. Presiunea într-o primă fază generează agi-tație, chiar este firesc să avem această primă reacție. Pentru mine este esențial ca în aceste situații să-mi găsesc niște momente de respiro. Cred în puterea deci-ziei luate cu calm – sunt sigură că doar astfel pot să vin în ajutorul oamenilor pe care îi coordonez.
Aceste momente de liniște, care îmi aduc claritate în gânduri, sunt cele în care citesc o carte bună prin care învăț lucruri noi, sau petrec timp de calitate alături de familie și prieteni.
Curaj în asumarea deciziilor.
De foarte multe ori datorită presiunii și vitezei cu care lucrurile trebuie făcute, a complexității și volati-lității lumii în care trăim, a gradului de incertitudine pe care viitorul ni-l arată, avem dificultatea de a lua o decizie și aceasta să fie una asumată. Dacă nu avem curajul să luăm anumite decizii și ulterior să cerem feedback pentru a înțelege dacă decizia luată a fost cea bună – excludem posibilitatea să fim mai buni pe viitor. Cultura noastră Bosch este o cultură a feedback-ului, iar acest lucru ne ajută foarte mult atât în creșterea profesională cât și în cea personală.
CE POATE ÎNVĂȚA O ORGANIZAȚIE DIN PERIOADELE DE INCERTITUDINE ȘI SCHIMBĂRI RAPIDE, CA CEA PRIN CARE (ÎNCĂ) TRECEM?
Planificare și prioritizare.
Ultimii doi ani ne-au adus provocări multiple și majore, ne-au forțat să ne imaginăm noi moduri de operare, care să ne permită menținerea și dezvoltarea businessului. Planificarea a fost una din fațetele ex-trem de afectate. Pe mulți criza generată de reducerea materiilor prime sau criza logistică ne-au afectat, într-un context general de nesiguranță și incertitudine legat de ce mai poate urma. Capacitatea de reacție rapidă, de predicție și anticipare a modului în care afacerea trebuie gestionată pentru a trece cu bine prin această perioadă, au fost câteva din marile provocări. Businessul nu poate fi realizat fără o planificare și prioritizare corectă.
Exersarea adaptabilității.
Adaptarea nu este altceva decât răspunsul afirmativ la acceptarea schimbării. Este modul în care atât noi ca oamenii cât și companiile, ne menținem relevanți și valoroși. În acest context liderul are rolul unui căpitan de vas. Stabilește o țintă și comunică permanent manevrele necesare pentru a depăși orice situație și dificultate.
Provocarea angajaților este de a fi deschiși la schim-bare, de a accepta schimbările de ritm și directive care își propun atingerea obiectivului.
CARE SUNT SURSELE DE PUTERE ALE OAMENILOR DIN ORGANIZAȚIA DIN CARE FACEȚI PARTE ȘI CUM POT FI ASIGURATE INCLUZIUNEA ȘI COEZIUNEA UNEI ECHIPE CARE MUNCEȘTE (ȘI) ONLINE?
Ceea ce am urmărit noi, liderii, să facem mai frecvent în ultimele luni de zile este să le arătăm oamenilor din companie că le suntem recunoscători și apreciem enorm de mult efortul lor în a se adapta la realitatea nouă și de a-și da silința să contribuie la succesul businessului, mai ales în aceste perioade grele. Cred că aprecierea și faptul că liderii au devenit mult mai deschiși să ofere soluții calibrate la diferitele nevoi – sunt unele dintre sursele de putere pentru angajații noștri. Profit de această ocazie să le mulțumesc colegilor lideri, dar și angajaților că sunt deschiși să facă un efort în plus pentru companie.
Când vorbim despre coeziunea echipelor, cred că este important să facem distincția între echipe cu membrii noi și vechi. Eu sunt adeptă a faptului că integrarea noilor membrii trebuie bazată pe o interacțiune mai directă, pe relații mai strânse cu ceilalți membrii ai echipei, altfel riscăm să-i pierdem în primele luni după angajare. În cazul echipelor mature, unde membrii echipei se cunosc între ei, le este mai ușor să se raporteze la interacțiunile de dinaintea pandemiei. Totuși, chiar și în cazul lor, consider că este important să păstrăm modelul de lucru hibrid.
CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII DE LA DISTANȚĂ, CUM LE-AȚI ABORDAT ȘI CUM VĂ PREGĂTIȚI PENTRU VIITORUL MUNCII?
După experiența primelor luni de pandemie, ne-a fost evident că va trebui să ne concentrăm asupra inițiativelor de well-being pentru a veni în ajutorul an-gajaților. Schimbarea pe care am experimentat-o cu toții a generat un interes mult mai mare din partea colegilor pentru programe cu accent pe mindfulness, stil sănătos de viață, sau metode de a fi productiv.
Abordarea companiei noastre a fost una pozitivă și hands-on: am implementat numeroase inițiative de well-being – de la workshopuri de mindfulness până la clase Yoga sau cluburi de carte online, dar și alte sesiuni de interacțiuni online cu scop recreativ – pauză de masă sau de cafea sau chiar petreceri de Crăciun virtuale.
Pe viitor, consider că modelul de lucru hibrid este cel mai sănătos în special pentru organizații care sunt în creștere și integrează des membrii noi – cum suntem și noi. Combinarea beneficiilor celor două moduri de lucru – al eficienței muncii de acasă cu colaboarea și interacțiunea față în față la birou – este cea mai bună soluție pe care o văd acum, atât din punct de vedere al bunăstării angajaților cât și al performanței businessului.
CARE VA FI ROLUL UNUI LIDER DE HR PE VIITOR?
Eu consider că rolul liderului va fi în continuare să întrebe, să asculte și să comunice transparent chiar și în cazurile în care nu are o vizibilitate clară asupra țelului sau asupra modului în care se poate ajunge la acel obiectiv. Liderul va trebui să îndrăznească să-și arate vulnerabilitatea. În același timp, liderul trebuie să fie capabil să câștige încrederea întregii echipe în această călătorie, spre un viitor cu mai mulți factori necu-noscuți. Eu cred, că singurul mod în care poate reuși să facă acest lucru este prin a susține diversitatea, echitatea și incluziunea.
CU CE SPERANȚE ȘI IDEI AȚI INTRAT ÎN 2022?
Cum am mai menționat anterior, ultimii doi ani ne-au forțat să învățăm să reacționăm rapid, adeseori ne-planificat, lucru care a atras după sine nevoia de corecții și reajustări. Am învățat din greșelile inițiale și am văzut lucrurile din perspective despre care nici nu știam că existau înainte. Am observat că, spre surprinderea noastră, am reușit să direcționăm atât viețile noastre personale cât și businessurile într-o direcție complet nouă: să ne concentrăm pe ceea ce este cu adevărat important: pe familie, pe relații autentice bazate pe în-credere, pe colaborare și pe rezultate.
Sunt convinsă că 2022 va fi la fel de dinamic și la fel de provocator, dar din fericire avem deja câteva experiențe câștigate. Sper că vom reacționa cu mai multă maturitate la provocări și vom reuși să revenim la o planificare și la o conducere a schimbării în mod conștient și intenționat – dar, desigur, fără așteptarea ca modul nostru de gândire să fie identic cu ceea ce a fost înainte de pandemie.
DESPRE CRISTINA CORELLO
Cristina Corello este Director de Resurse Umane pentru Bosch România – al doilea Cel Mai Dorit Angajator din Industria Automotive. Ea coordonează acest departament de mai bine de 10 ani și se bucură de o expunere largă la proiecte și procese complexe, menite să asigure o experiență valoroasă actualilor și viitorilor angajați. Cristina este implicată activ în procesul de dezvoltare a celor cinci locații Bosch din România și urmărește să integreze ultimele trenduri din HR în activitatea companiei.
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 69.
Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.
Detalii despre abonare găsiți aici.
