de ROXANA MAXIM
Acum multi, multi ani, HR-ul pornise cu un rol pur administrativ, aglomerat cu fise de post, pontaj si recrutare. Mai tarziu, a ajuns in zona politicilor si proceselor de HR complexe, in care si-a asumat elemente de strategie, de dezvoltare si transformare organizationala, tinzand catre rolul de partener strategic al celorlalti executivi din firma. Acum, o parte din menirea sa este transferata catre managerii de linie sau externalizata catre firme specializate, iar cealalta parte este alocata centrelor de HR Shared Services.
Intr-un articol publicat de Workforce.com, fondatorul unei firme de consultanta, intitulata Human Capital Source, spunea ca a venit momentul ca organizatiile sa „rupa” departamentele de HR si sa plaseze „bucatelele” acolo unde se potrivesc natural. „Am peticit o functiune care nu merge chiar asa de bine”, spunea Jac Fitz-enz in articolul respectiv.
Iar previziunea unui apus al HR-ului ii era impartasita si de Robert Bolton, partener in Centrul de Excelenta al Transformarii HR din cadrul KPMG: „Daca oamenii sunt valorosi pentru organizatia ta, in relatie cu obtinerea unui avantaj competitiv, si daca vrei sa furi startul in fata concurentilor, atunci ai nevoie de o functiune HR diferita de a celorlalti. Aceasta alergatura neintrerupta dupa bune practici si modele bune de copiat a adus HR-ul intr-un ciclu al condamnatilor. Din punctul meu de vedere, HR-ul trebuie sa iasa de aici sau va muri”, adauga Bolton.
Asumarea unor responsabilitati de HR de catre middle-manageri chiar se intampla si sunt voci care previzioneaza transferul total al recrutarii, al talent managementului si al evaluarii catre manageri, fara sa mai fie nevoie de HR. Iar daca nu va fi transfer, va fi externalizare. Viabil? Nu chiar. Daca in trecut managerul ii spunea HR-ului ce rol trebuie ocupat, asteptand apoi sa i se spuna cand va fi prima zi de lucru a noului angajat, in viitor managerul va decide, in primul rand, daca acel rol este necesar si care va fi menirea lui. Daca va fi necesar, se va uita impreuna cu HR-ul daca il pot aloca unui talent intern sau daca vor fi nevoiti sa caute in exterior. Dupa care, vor trece impreuna prin procesul de recrutare.
Acesta este un scenariu real in multe companii din Romania, unde aceasta „HRizare” a managerilor se face sub consilierea HR-ului, intrucat managerul are nevoie de suport, de instrumente specifice si de ghidare. In final, focusul lui este pe acea portiune de business de care raspunde, pe cand focusul HR-ului este reprezentat chiar de oamenii din organizatie. Iar la un nivel si mai pragmatic, acel manager trebuie sa se conformeze in procesul de recrutare unei anumite legislatii si sa stie, totodata, daca nivelul salarial propus este in acord cu tendintele pietei…mai ales daca isi doreste un talent.
Ajungem astfel la modelul HR Business Partner, teoretizat in 1997 de Dave Ulrich, renumit autor in literatura de HR si profesor la Universitatea din Michigan. Modelul sau se bazeaza pe trei piloni: un centru de Shared Services, al carui personal centralizat se ocupa de sarcinile administrative si tranzactionale; unul sau mai multe centre de excelenta, care pun la dispozitie consultanti specializati pe training, relatii de munca si alte arii; unul sau mai multi business partneri, care consiliaza liderii unitatilor de business asupra strategiei de talent management si succession planning. Acesti HR Business Partneri sunt conectati, de regula, la un Corporate sau Shared Service Center, unde se creaza proceduri si politici comune pentru regiuni, menirea lor ca HR BP fiind acea de a le pune in practica in zona/unitatea alocata.
Modelul tine si de o imbratisare a tehnologiei si a serviciilor de tip employee self-sevice, prin care angajatul isi gestioneaza cu ajutorul unei platforme online diverse documente si aspecte legate de munca sa – cereri de concediu, rapoarte de evaluare, adeverinte de salariat, nelamuriri cu privire la planul sau de comp&ben, situatia training-urilor realizate etc. In prezent, si in Romania sunt organizatii care functioneaza dupa acest model, dar marea majoritate, si aici ne raportam la intreprinderile mici si mijlocii, sunt departe de acest model – au nevoie de un HR care sa rezolve aspectele administrativo-legale, recrutarile, training-urile si salarizarea…plus ca, pentru ei, astfel de modele sunt aplicabile doar in multinationale si atat.
Avem, asadar, companii care au adoptat modelul lui Ulrich (in speta, multinationalele), companii in care managerii isi asuma o parte din preocuparile HR-ului, acesta din urma avand mai degraba rolul de consultant si strateg in planificarea capitalului uman, companii in care fiecare functiune isi vede de treaba sa, si companii unde HR-ul este la biroul X, pentru salariu si contract de munca.
Sub umbra HR Shared Services
Un studiu realizat de compania Tower Watson, sub titulatura de HR Service Delivery & Technology Survey, ne indica in 2013 ca una din trei companii la nivel global aveau in vedere pentru urmatoarele 18 luni schimbari ale structurii de HR, neexistand printre ele o practica comuna, ci doar doua obiective clare si asumate: simplitatea si centralizarea. In ceea ce priveste structura efectiva a functiunilor de HR in 2013, cercetarea dezvaluia ca:
- 66% dintre companiile cu operatiuni intr-o singura tara (peste 400 incluse in cercetare) au o singura functiune de HR care deserveste intreaga organizatie.
- 23% din 453 de companii globale intervievate au functie de HR centralizata.
- doar 35% din respondenti au functiune de HR separata, cu responsabilitate la nivel de regiune sau de unitate business, supervizata de o functiune HR centrala.
- 25% au o functiune de HR cu responsabilitate geografica, supervizata de o functiune centrala.
Motivele pentru schimbarea functiunii de HR rezida mai ales in nevoia pentru imbunatatirea calitatii (nominalizata de 53% dintre cei care au anuntat intentia de schimbare) si reducerea costurilor (nominalizata de 37%). Desigur, exista si argumente generale precum reorganizarea ca parte a schimbarii strategiei de business sau ca parte a unei intiative globale…
Cititi articolul integral in noua editie a revistei HR Manager, nr.33. Va asteptam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print.
