de CARMEN DUMITRACHE
Subiecte mult discutate si dezvoltate in ultimii ani si in Romania, managementul talentului si al carierei au stat oarecum „in asteptare” pentru un timp. Au fost multe voci ce au sustinut faptul ca, atunci cand exista presiuni economice, grija fata de dezvoltarea angajatilor poate fi unul dintre elementele ce contribuie in mod determinant la succes.
Insa, fata in fata cu presiunea financiara, cu o accelerare a procesului decizional, acest capitol a trecut, inevitabil, pe plan secundar. Daca ne uitam la ce s-a intamplat in „piata”, batalia pentru atragerea talentelor a trecut din faza de „volum” in faza de „talent critic”, motiv pentru care a aparut necesitatea gestionarii mai atente a resurselor interne; am fost fortati sa iesim din sabloane in ceea ce priveste dezvoltarea carierei angajatilor nostri, dar si sa ne asumam riscuri mai mari, prin scurtarea etapelor necesare de dezvoltare; nu s-a mai consumat aceeasi cantitate de resurse pentru derularea programelor de talent management, dar a aparut mai multa creativitate in efortul de fidelizare a persoanelor cheie.
Totusi, in mod asteptat, impactul retragerii programelor de talent management de pe agenda de zi cu zi a managementului a insemnat (pe langa alti factori) o scadere a „engagementului” in general. In tendintele previzionate pentru perioada ce urmeaza, multi specialisti mentioneaza „engagementul” ca fiind aria ce trebuie adresata pe termen scurt/mediu de catre companii.
Sinergia care da rezultate
Ce inseamna „engagement”, ce inseamna „talent management” si „management de cariera” in contextul unei companii de experti? Oare sunt elemente aparte la care HR-ul ar trebui sa se uite?
In palierul elementelor motivationale (in ceea ce ii priveste pe angajati, desigur), perspectivele de dezvoltare a carierei sunt extrem de importante. Doar ca aici apare si o capcana: a raspunde doar nevoilor angajatilor, nu inseamna neaparat o crestere a „engagement-ului” lor; acesta este un element ce trebuie sa faca parte dintr-o cultura organizationala in care talentul este valorizat, apreciat, in care angajatul poate sa isi vizualizeze pasii urmatori (standardizati, de altfel, in contextul reprezentat de companie).
Prin urmare, discutam de un fel de sinergie intre ceea ce isi doreste angajatul si ceea ce asteapta organizatia, desi aparent cele doua directii pot sa para ca fiind disjuncte. Doar ca intersectia celor doua asteptari reprezinta tocmai aria programelor de talent management: suma actiunilor de HR care, odata aplicate, faciliteaza atat succesul organizatiei, cat si implinirea profesionala a angajatilor (acestea fiind in echilibru). In momentul in care HR-ul, ca functie, uita de acest echilibru, consider ca pe termen scurt sau mediu valoarea acestuia este „compromisa”.
Pentru a fi in acest varf de piramida (sub care incep sa fie aliniate elementele unui program de succes al managementului talentelor si carierei), e obligatoriu sa stii clar ce doreste compania; sa intelegi strategia si partea operationala, cea financiara; sa cunosti bine oamenii din companie, calitatile si asteptarile lor.
De la o treapta la alta, de la o scara la alta
Daca in managementul talentelor, procesul de identificare a acestora este un subiect in sine, si de altfel foarte vast, programul de management al carierei are la randul sau un statut bine definit, cu o serie de componente: de la definirea categoriilor profesionale din companie, la creionarea structurilor si treptelor pe care ar putea urca fiecare categorie profesionala (ladders), la explicarea in detaliu a criteriilor si competentelor ce definesc fiecare palier identificat, si pana la indicarea directiilor pe care se poate misca un angajat tinand cont de acele criterii (definite, de obicei, prin competente); mai mult, atat in managementul talentelor, cat si in managementul carierei sunt descrise si elementele de rewards si de dezvoltare pentru fiecare palier.
Asadar, o provocare pentru HR, asa cum am perceput-o eu, trecand prin mai multe domenii, este managementul talentelor si dezvoltarea unui sistem potrivit de management al carierei intr-o organizatie ce ofera servicii specializate, in care lucrezi cu o anumita categorie profesionala, formata in general din experti.
De exemplu, intrebarile la care trebuie sa-si raspunda HR-ul dintr-o companie de IT, sunt aceleasi cu cele pe care si le adreseaza HR-ul din sectorul serviciilor medicale, respectiv: care sunt treptele in dezvoltarea carierei de specialist?; cum putem dezvolta un sistem in care drumul spre categoria „expert” sa fie la fel de multumitor precum cel „managerial”?; cand (si in ce conditii) ar trebui un specialist IT / medic sa se uite spre cariera de management?; suntcomparabile ca importanta „treptele” din ladder-uri diferite?…
Vorbind de medici, cei care aleg acest drum se raporteaza, de cele mai multe ori, la un „model”, care este, bineinteles, un alt medic. Cariera pe care medicii si-o proiecteaza este (fara a generaliza) in cadrul profesiei/ specialitatilor, si apare destul de rar dezideratul unei cariere in zona manageriala (daca in domeniul IT am vazut si reactii apreciative fata de cei ce migrau catre ladder-ul managerial, in domeniul medical reactia este mai degraba neutra, de multe ori reticenta).
A. Dezvoltarea ladderul-ui de specialist.
In medicina, exista anumite grade profesionale, clasice, pe care un medic sau personal medical stie ca trebuie sa le obtina; din acest punct de vedere, ladder-ul pentru aceasta profesie are elemente prestabilite, in mare parte. Interesant pe acest ladder este faptul ca medicii isi doresc si se asteapta la „acumulare” pe fiecare nivel profesional. Pentru cei mai multi, nu exista dorinta de a sari etape, cat mai degraba dorinta de a vedea cat mai multa cazuistica si de a „fura meserie de la cei mai buni”, astfel incat in cele mai multe cazuri nu apare presiunea pentru a face rapid pasul urmator in cariera; dar exista presiunea pentru „excelenta” in profesie. Iar din punct de vedere al managementului de talente, provocarea numarul 1 este „dezvoltarea” pe fiecare palier.
B. Dezvoltarea ladder-ului managerial.
Aici vorbim despre trecerea de pe ladder-ul de specialist pe cel managerial: primul este destul de clar pentru personalul medical, iar cel managerial este si el relativ usor de definit. Insa cat de mult ar trebui sa insistam pe aceasta tranzitie? Un medic care isi doreste sa devina expert in specialitatea aleasa nu va evalua in acelasi timp si in aceleasi conditii o cariera manageriala; pe de alta parte, exista si pozitii manageriale in care cunoasterea „sectorului medical” poate face o diferenta semnificativa (in bine). Acum, pentru ca un medic renunta foarte greu la practica medicala, apare si riscul de a ramane pe acea treapta de mijloc, intre ladder-ul profesional si cel managerial, neputand sa se desprinda de niciunul. Din pacate, acest lucru poate insemna o stagnare a carierei sale si implicit un posibil motiv de nemultumire. Intr-o astfel de situatie, un posibil raspuns poate fi intoarcerea si dezvoltarea acelui medic tot pe ladder-ul profesional, de exemplu catre aria de sef/coordonator specialitate.
Si in cazul serviciilor medicale, cateva dintre elementele clasice de management al carierei ar trebui sa isi „spuna cuvantul” in construirea unui sistem eficient: cunoasterea, intelegerea clientului intern si a specificului profesiei; dezvoltarea „ladder-ului” de cariera in functie de ceea ce compania poate oferi, de ceea ce lumea medicala considera a fi important. In contextul romanesc, exista multe elemente ce inca pot fi descoperite, imbunatatite in zona de management al talentelor.
Pentru HR inseamna provocare, dar si inovatie si bucuria de a gasi raspunsuri. Este cu atat mai important cu cat telul final, reprezentat de cresterea engagementului in sectorul medical, inseamna un plus pentru sanatatea fiecaruia dintre noi…
Dr. Carmen Dumitrache
Director Resurse Umane, Medicover Romania
